L’État peut-il planifier l’innovation ?

La loi de pro­gram­ma­tion mili­taire (LPM) et le plan France 2030 posent tous deux la ques­tion de la capa­ci­té de l’État à pla­ni­fier l’innovation. Encore faut-il savoir de quoi l’on parle, et avoir de sains prin­cipes pour trai­ter l’innovation dite « ouverte », celle qui est la plus dif­fi­ci­le­ment maî­tri­sable, mais aus­si la plus pro­met­teuse. Quelques réflexions de praticien…

Pour rap­pel, France 2030 est un plan mas­sif d’investissement dans l’innovation (54 Md€) annon­cé par le Pré­sident de la Répu­blique fin 2021 ; il vise dix objec­tifs clai­re­ment énon­cés, par­mi les­quels les réac­teurs nucléaires inno­vants, la décar­bo­na­tion de l’industrie, le spa­tial ou les fonds marins, et est pilo­té par le secré­ta­riat géné­ral pour l’investissement (SGPI). L’approche est inédite com­pa­rée aux pro­grammes d’investissement d’avenir (PIA) : la défi­ni­tion d’objectifs per­met une mise en œuvre holis­tique et cohé­rente allant de l’amont (recherche fon­da­men­tale) à l’aval (déploie­ment). La LPM, quant à elle, pré­voit de consa­crer 10 Md€ à l’innovation sur la période. Pour répondre à la ques­tion ini­tiale, il faut déjà pré­ci­ser de quelle inno­va­tion il s’agit.

De quelle innovation parle-t-on ?

Ou plu­tôt, de quelles inno­va­tions parle-t-on ? Il faut en effet dis­tin­guer, comme le fait l’Agence de l’innovation de défense (AID) du minis­tère des Armées, l’innovation pla­ni­fiée et l’innovation ouverte. La pre­mière dérive des feuilles de route pro­gram­mées (« capa­ci­taires » dans la ter­mi­no­lo­gie du minis­tère des Armées), décli­nées en feuilles de route tech­no­lo­giques. Le minis­tère des Armées est de ce point de vue com­pa­rable à toute grande orga­ni­sa­tion qui pla­ni­fie sa recherche et déve­lop­pe­ment selon ses besoins pré­vi­sibles. L’innovation ouverte, quant à elle, consiste à détec­ter et suivre des acteurs exté­rieurs à l’écosystème consi­dé­ré, défense pour l’AID. Ce sont notam­ment des acteurs émer­gents (start-up) qui ne s’adressent pas néces­sai­re­ment à la défense ini­tia­le­ment ; le minis­tère des Armées diver­si­fie­ra les plus pro­met­teurs sur des cas d’usage défense, en finan­çant des pro­jets par sub­ven­tion ou mar­ché public.

Le problème de l’innovation ouverte

Le plan France 2030, quant à lui, est majo­ri­tai­re­ment un plan d’innovation ouverte, de prise de risque et moins un plan de R&D sur la durée (qui relè­ve­rait des bud­gets minis­té­riels ou des orga­ni­sa­tions pri­vées). L’innovation pla­ni­fiée est par essence pro­gram­mée et, dans le cadre mili­taire, déri­ve­ra natu­rel­le­ment des orien­ta­tions de la LPM. Quid de l’innovation ouverte, gise­ment complé­mentaire d’innovations por­teuses de rup­ture poten­tielle par détour­ne­ment ou assem­blage d’innovations civiles ? Sa pla­ni­fi­ca­tion est moins directe, son inté­gra­tion déli­cate ; avant d’exposer com­ment lier ouvert et pla­ni­fié, reve­nons sur son uti­li­té et la néces­si­té d’orienter cette inno­va­tion ouverte. Une démarche d’innovation ouverte de diver­si­fi­ca­tion peut aider une orga­ni­sa­tion dans sa recherche de rup­ture en lui per­met­tant de dépas­ser deux obs­tacles majeurs : le fos­sé expo­nen­tiel creu­sé par l’accélération et la mul­ti­pli­ca­tion tech­no­lo­giques d’une part, la dif­fi­cul­té de créer de nou­veaux concepts d’autre part (phé­no­mène de fixation).

Qu’est-ce que le fossé exponentiel ?

L’excellent ouvrage d’Azeem Azhar, Expo­nen­tial (sep­tembre 2021), se résume ain­si : le rythme du déve­lop­pe­ment tech­no­lo­gique s’accélère (de façon expo­nen­tielle), le nombre des Gene­ral Pur­pose Tech­no­lo­gies (GPT, ou tech­no­lo­gies poly­va­lentes) explose lui aus­si (seule­ment deux, l’automobile et l’électricité au début du XX^e siècle ; depuis lors, l’auteur dénombre sans être exhaus­tif le télé­phone puis le smart­phone, l’informatique, l’intelligence arti­fi­cielle, l’énergie renou­ve­lable, les bio­tech­no­lo­gies, la blo­ck­chain, la fabri­ca­tion additive). 

Quel est le pro­blème ? L’esprit humain s’adapte mal à une évo­lu­tion expo­nen­tielle, car il est linéaire. De la même façon, les ins­ti­tu­tions, les orga­ni­sa­tions, ont du mal à suivre du fait de leur iner­tie cette accé­lé­ra­tion, liée à l’agrégation de tech­no­lo­gies ou briques issues de sec­teurs dif­fé­rents, accé­lé­ra­tion propre à chaque GPT. Cette accé­lé­ra­tion consti­tue une menace poten­tiel­le­ment mor­telle pour les grandes orga­ni­sa­tions. Ces der­nières ont pour­tant bien une solu­tion pour ten­ter de sur­vivre : pour ne pas boire le bouillon, il faut que l’organisation elle-même surfe sur la vague exponentielle.

Le cas de l’IA

Pre­nons l’exemple de l’intelligence arti­fi­cielle. Cer­taines per­for­mances ne sont pas acces­sibles aujourd’hui (limi­ta­tions logi­cielles et maté­rielles) ou ne sont pas satis­fai­santes. Plu­sieurs pos­tures sont pos­sibles si cela coûte trop cher aujourd’hui : aban­don­nons car c’est impos­sible à atteindre ou regar­dons dans x années, lorsque les tech­no­lo­gies seront prêtes ; éla­bo­rons le concept et le cas d’usage dès main­te­nant, en pariant sur l’accessibilité de la tech­no­lo­gie dans le futur plus ou moins proche, mais qui arri­ve­ra pro­ba­ble­ment plus tôt que pressenti. 

La pre­mière approche est dan­ge­reuse : il est dif­fi­cile pour l’être humain de pré­dire l’évolution expo­nen­tielle (ten­dance à sur­es­ti­mer ou sous-esti­mer). Dans le cas de l’intelligence arti­fi­cielle, les élites diri­geantes d’une grande orga­ni­sa­tion auront une intui­tion voire des sou­ve­nirs que telle famille d’algorithmes évo­lue disons tous les deux ans. Mal­heu­reu­se­ment, main­te­nant c’est tous les six mois. Conti­nuer à faire un coup de sonde tous les deux ans sera dans ce cas insuf­fi­sant. Pour avoir une chance de sur­vivre à l’ère expo­nen­tielle, il faut adap­ter sa propre orga­ni­sa­tion et ses pro­ces­sus internes afin de contrer la ten­dance natu­relle à la linéa­ri­té. Pour cela, l’innovation ouverte de diver­si­fi­ca­tion peut consti­tuer un avan­tage, soit pour créer la rup­ture (vision oppor­tu­niste du fos­sé expo­nen­tiel), soit pour s’en prémunir.

Détection et captation

En effet, si cette inno­va­tion ouverte ne consiste pas uni­que­ment à exé­cu­ter des « POC » (proof of concept) en stock, mais plu­tôt à détec­ter et cap­ter en flux, un pre­mier apport sera d’avoir un rap­pel régu­lier, et de pre­mière main, de l’accélération tech­no­lo­gique. Concrè­te­ment, cela se tra­duit par exemple par la ren­contre régu­lière des fon­da­teurs de start-up pour mieux com­prendre leurs feuilles de route et leur envi­ron­ne­ment concur­ren­tiel, ain­si que des études de mar­ché ciblées. Cela fait par­tie de la fonc­tion connais­sance et anti­ci­pa­tion (veille) de l’approche de l’innovation ouverte, le cercle bleu ci-des­sus (cf. La Jaune & la Rouge n° 769 de novembre 2021).

Mais le cycle d’action, celui de conduite de pro­jet d’innovation (maquette, démons­tra­teur), repré­sen­té en rouge ci-avant, peut éga­le­ment aider l’organisation à ne pas subir la vague exponentielle.

Concepts et connaissances

En effet, les por­te­feuilles d’innovation ouverte de l’AID abou­tissent à des feuilles de route explo­ra­toires, en matière de concepts. Si les thé­ma­tiques « de chasse » ont été indi­quées par leurs clients internes (états-majors, DGA), les cas d’usage ne sont pas nécessaire­ment défi­nis, plus proches de demandes que de besoins clai­re­ment exprimés.

Concrè­te­ment, pour une thé­ma­tique telle que « ges­tion de flottes de véhi­cules auto­nomes », l’organisation pla­ni­fi­ca­trice, celle qui conçoit les feuilles de route capa­ci­taires, sera en dif­fi­cul­té pour explo­rer les nou­veaux concepts sans a prio­ri : cherche-t-on une capa­ci­té d’engagement (offen­sif) ou de pro­tec­tion (défen­sif), ou les deux ? On voit ici l’intérêt d’étendre la base de connais­sances sur un por­te­feuille d’innovation, en fai­sant réagir par l’exécution et la dif­fu­sion de maquettes et démons­tra­teurs ; c’est bien ce qui est recher­ché par l’intrication de la logique de veille et de conduite de pro­jet repré­sen­tée par le double cercle bleu et rouge ci-avant. Quel rap­port avec le dan­ger exponentiel ?

Innovation ouverte et défixation

En don­nant à voir à ses clients (internes ou externes) ce qu’elle a détec­té (veille) ou ce qu’elle a exé­cu­té (pro­jets), une cel­lule d’innovation ouverte pour­ra pro­duire une défixa­tion, au sens cog­ni­tif, de son orga­ni­sa­tion – autre­ment dit une rup­ture avec les concepts ou croyances éta­blies. Cela peut prendre plu­sieurs formes : dif­fu­sion de pro­duc­tion de veille, cou­vrant à la fois les thé­ma­tiques prio­ri­taires cadrant « la chasse » et aus­si, par séren­di­pi­té, « des curio­si­tés » ; pro­duc­tion de maquettes et démons­tra­teurs des­ti­nés avant tout à faire réagir les clients et, ce fai­sant, à les défixer. Côté France 2030, la même approche est déployée pro­gres­si­ve­ment depuis 2023 sur cer­taines thé­ma­tiques tes­tées (quan­tique, réac­teurs nucléaires inno­vants par exemple).

Lier l’innovation ouverte et l’innovation planifiée

Il y a donc deux étapes pour pla­ni­fier l’innovation ouverte. Pour être opé­rante, l’innovation ouverte doit d’abord être orien­tée sur des irri­tants, ou « des obs­tacles sur les­quels bute l’organisation mal­gré ses efforts ». Ce sont les objec­tifs de France 2030, ou les « thé­ma­tiques d’innovation ouverte » de l’AID. La seconde étape est d’éviter l’écueil de décou­pler l’innovation pla­ni­fiée, sérieuse, et l’innovation ouverte, source de démons­tra­teurs sans suite.

Les pro­ces­sus d’une grande orga­ni­sa­tion (bud­get, pro­duits, RH, etc.) sont en effet conçus pour une inno­va­tion pla­ni­fiée, et seule cette der­nière est en mesure de tenir des efforts sur la durée. Les maquettes et démons­tra­teurs sont avant tout des objets « jetables » des­ti­nés à faire réagir les pla­ni­fi­ca­teurs, au même titre que les livrables de veille (bul­le­tins d’innovation, études de mar­ché, notes de ten­dances). Dans le cadre du minis­tère des Armées, cela signi­fie que les pro­duc­tions de la cel­lule détec­tion et cap­ta­tion du pôle inno­va­tion ouverte doivent irri­guer en per­ma­nence le capa­ci­taire char­gé de la pla­ni­fi­ca­tion de la R&D, selon le sché­ma suivant :

Cela per­met au capa­ci­taire de s’acculturer et d’orienter les cap­teurs de l’AID en matière de veille et de pro­duc­tion de démons­tra­teurs, et de se poser la ques­tion dès cette étape de la pla­ni­fi­ca­tion d’un pro­gramme de tech­no­lo­gie de défense trois-quatre années à l’avance. Sans cette anti­ci­pa­tion, une approche en série (pro­to­ty­page et mon­tée en TRL sans influen­cer le pla­ni­fi­ca­teur) est condam­née à l’échec : au moment de trans­fé­rer l’innovation vers le pla­ni­fié, le bud­get de l’année n+1 aura déjà été pro­gram­mé… trois ans auparavant.

Le cas du calcul quantique

Cette démarche a per­mis au pôle inno­va­tion ouverte de l’AID d’aider le capa­ci­taire à chan­ger sa stra­té­gie sur le cal­cul quan­tique, ini­tia­le­ment exclu du champ de l’intérêt défense. Cette défixa­tion a ame­né la DGA à pro­po­ser à la stra­té­gie natio­nale quan­tique (France 2030) d’opérer le levier de la com­mande publique : il s’agit du par­te­na­riat d’innovation Pro­q­ci­ma, annon­cé en mars 2024 et visant à équi­per la France d’un ordi­na­teur quan­tique uni­ver­sel. L’innovation, ini­tia­le­ment ouverte, a été inté­grée de fac­to dans l’innovation pla­ni­fiée. Se pose une der­nière ques­tion : la prise de risque, notam­ment celle asso­ciée à l’innovation ouverte, dans un cadre pla­ni­fié, vaut-elle le coup ?

Financer l’innovation : une prise de risque indispensable

Dans Doing Capi­ta­lism in the Inno­va­tion Eco­no­my (2018), William Jane­way constate que l’innovation consiste en une série d’échecs suc­ces­sifs qui, sta­tis­ti­que­ment, seraient insur­mon­tables en sui­vant une pure logique de mar­ché. Il note par ailleurs que l’innovation radi­cale, par essai-erreur, est rare­ment géné­rée par les entre­prises indus­trielles domi­nantes. Selon lui, deux phé­no­mènes per­mettent de four­nir un finan­ce­ment suf­fi­sant (en quan­ti­té ou main­te­nu dans la durée) per­met­tant de dépas­ser ce mur infranchissable.

D’une part l’inter­vention de l’État dont la logique n’est pas un retour sur inves­tis­se­ment court ou moyen terme, mais celle d’une mis­sion d’intérêt supé­rieur ou géné­ral (mis­sion-dri­ven ver­sus ROI-dri­ven). On pen­se­ra ici à la déci­sion stra­té­gique du géné­ral de Gaulle de se doter de l’arme nucléaire ou au déve­lop­pe­ment de la Sili­con Val­ley sous l’impulsion du DoD. Les objets du plan France 2030 relèvent éga­le­ment de cette approche mis­sion-dri­ven. D’autre part l’emballement irra­tion­nel des mar­chés finan­ciers qui conduit à une bulle spé­cu­la­tive. Cette bulle per­met de finan­cer des entre­prises fran­chis­sant des jalons tech­no­lo­giques ouvrant de nou­velles pos­si­bi­li­tés. Cette bulle fini­ra par écla­ter comme toute bulle, mais elle aura per­mis de sur­mon­ter ce mur du son indé­pas­sable autrement.

Les vertus du risque de « gaspillage économique »… 

Ce rôle par­ti­cu­lier échu à l’État finan­ceur appelle à ne pas éva­luer son action d’investisseur de long terme avec les cri­tères de retour finan­cier à court ou moyen terme. L’optimisation, l’effi­cien­cy est l’ennemi de l’innovation. Or, dans toutes les révo­lu­tions indus­trielles pas­sées, le gain de pro­duc­ti­vi­té (qui aurait pu moti­ver la recherche et l’investissement pri­vé) n’a jamais été immé­diat. L’apport de l’électricité n’a pas été évident lorsque sa pro­duc­tion a été ren­due pos­sible, mais seule­ment lorsque le réseau élec­trique a été abon­dam­ment dis­po­nible, dis­pen­sant les usines de géné­rer leur propre élec­tri­ci­té et per­met­tant une stan­dar­di­sa­tion accrue des machines.

“L’optimisation est l’ennemi de l’innovation.”

Le « gas­pillage éco­no­mique » (eco­no­mic waste), qui est un risque à prendre, se jus­ti­fie dans deux cas qui cor­res­pondent aux deux mou­ve­ments déjà décrits plus haut : lors des pro­ces­sus incer­tains de décou­verte scien­ti­fique (en amont) et lors de l’exploitation spé­cu­la­tive des inven­tions en décou­lant pour des appli­ca­tions com­mer­ciales (en aval). L’inefficacité n’est natu­rel­le­ment pas une ver­tu en soi, mais on voit le dan­ger d’évaluer les actions d’investisseur stra­tège de l’État avec les mêmes et seuls cri­tères que ceux d’investisseurs court-ter­mistes (« utile et productif »).

Encore un effort !

Pour pro­gram­mer l’innovation au-delà de celle pla­ni­fiée, il existe donc des prin­cipes simples afin d’orienter l’innovation ouverte d’une grande orga­ni­sa­tion sur ses pain points et d’influencer suf­fi­sam­ment tôt les cercles pla­ni­fi­ca­teurs pour favo­ri­ser une inté­gra­tion et un pas­sage à l’échelle. Dans le cas du minis­tère des Armées, la nou­velle direc­tion de l’anticipation stra­té­gique de la DGA pour­rait faire le lien entre le capa­ci­taire et le pôle inno­va­tion ouverte de l’AID, notam­ment en l’orientant acti­ve­ment. Quant au plan France 2030, l’énonciation d’objets clairs consti­tue indé­nia­ble­ment le fon­de­ment d’un pivot des méthodes du SGPI, héri­tées des PIA.

L’approche éco­sys­té­mique et holis­tique se rap­proche de la démarche capa­ci­taire ; par exemple, chaque objec­tif du plan com­porte un volet « com­pé­tences et métier d’avenir », à l’image d’une capa­ci­té mili­taire qui pré­voit la for­ma­tion en sus des pro­grammes d’armement. La suite logique serait de pous­ser le rai­son­ne­ment et de com­plé­ter la capa­ci­té d’investissement par une capa­ci­té de pla­ni­fi­ca­tion, pour dérou­ler de véri­tables stra­té­gies de pas­sage à l’échelle et de déploie­ment sur la durée en sus du déris­quage et des démons­tra­tions, pour les sec­teurs où il n’existe pas d’administration pla­ni­fi­ca­trice : pen­sons par exemple au cas du New Space.

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