L’indispensable évolution de la formation pour savoir “produire” dans un univers changeant et à haut risque

La révo­lu­tion éco­no­mique mon­diale, la dif­fu­sion immé­diate et volu­mi­neuse des infor­ma­tions, la vola­ti­li­té des mar­chés pro­voquent l’é­mer­gence de nou­veaux métiers et la transformation/disparition de nom­breux autres. Le rythme d’ap­pa­ri­tion de nou­veaux pro­duits, les nou­velles tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et de la com­mu­ni­ca­tion bou­le­versent la vie de l’en­tre­prise et son orga­ni­sa­tion. Il devient indis­pen­sable de repla­cer l’homme au centre de la valeur ajou­tée sous peine de mort subite comme nous en voyons trop ! Réflé­chir à l’a­ve­nir, avoir une stra­té­gie long terme et en obte­nir l’adhé­sion sup­posent que tous les acteurs soient réac­tifs et per­for­mants. Cet objec­tif sera atteint par la recon­nais­sance de tous les savoirs exis­tants et la vali­da­tion des acquis ain­si que par l’in­tro­duc­tion d’une nou­velle vision de la for­ma­tion conti­nue en pré­sen­tiel ou à distance.
La for­ma­tion déve­lop­pe­ment en est l’exemple.

Évolution du monde, des métiers

Alors que l’Eu­rope se construit, que le monde évo­lue et que les cartes poli­tiques sont redis­tri­buées, l’en­tre­prise connaît aus­si des muta­tions orga­ni­sa­tion­nelles et struc­tu­relles. C’est ain­si que les outils de mana­ge­ment les mieux adap­tés sont la pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique, le code éthique et le bench­mar­king.

Mais cet état de fait ne peut obé­rer une autre réa­li­té : la France se vide de ses indus­tries, délo­ca­lise, licen­cie et perd ses savoir-faire et ses com­pé­tences. Com­bien de cadres talen­tueux démo­ti­vés ont quit­té leur socié­té parce que le cli­mat y était deve­nu exécrable ?

Les entre­prises dont les capi­taux sont en grande par­tie tenus par des Amé­ri­cains et des Anglo-Saxons, par le biais des fonds de pen­sion, sont-elles encore vrai­ment diri­gées par leurs res­pon­sables ? N’est-ce pas plu­tôt l’ac­tion­naire qui com­mande et donne ses ordres ?

Il n’en reste pas moins qu’il ne fau­drait pas mélan­ger capi­tal d’une socié­té et valeur de l’en­tre­prise. Ce sont les hommes, leurs savoirs et leurs com­pé­tences qui font la richesse de celle-ci.

Et l’on sait com­ment les plus de cin­quante ans sont trai­tés dans les entre­prises. Ain­si, le DRH d’une grande socié­té lar­ge­ment béné­fi­ciaire a‑t-il pris des dis­po­si­tions dras­tiques pour les plus de 56 ans : après deux bilans annuels trois voies sont pos­sibles : la per­sonne pour­suit avec un niveau de per­for­mance et la rému­né­ra­tion cor­res­pon­dante… en cas de per­for­mance insuf­fi­sante, la per­sonne est repo­si­tion­née, avec son accord, en termes de rému­né­ra­tion et de salaire… soit on assis­te­ra à « un accord mutuel sur la date de départ et les condi­tions pra­tiques de celui-ci« ¹.

Le rôle de l’homme dans la valeur ajoutée

Les entre­prises ne sont plus gérées comme elles l’é­taient. Où sont les grands « patrons » cha­ris­ma­tiques qui avaient une véri­table stra­té­gie d’en­tre­prise, l’ex­pli­quaient à leurs col­la­bo­ra­teurs directs et savaient s’ap­puyer sur les savoirs acquis des plus anciens. Les entre­prises font main­te­nant des états finan­ciers au jour le jour et, le nez dans le gui­don, regardent leur évo­lu­tion pour le court ou le moyen terme et obéissent d’a­bord aux actionnaires.

Les cas d’Al­stom, de Viven­di, d’Air Lit­to­ral, etc., sont suf­fi­sam­ment élo­quents à ce sujet. Or la vraie valeur de l’en­tre­prise ne peut pas être fon­dée sur les chiffres, reflets du pas­sé, car les indi­ca­teurs et les voyants uti­li­sés : pro­duc­ti­vi­té, ren­ta­bi­li­tés finan­cières res­tent clas­siques et entraînent des effets néfastes pour le tis­su indus­triel français :

• la pro­duc­ti­vi­té. Si pro­duc­ti­vi­té s’en­tend CA/effectif -, la réduc­tion des per­sonnes les mieux payées ou la simple réduc­tion d’ef­fec­tifs entraîne une amé­lio­ra­tion immé­diate et fac­tice de celle-ci !
• la ren­ta­bi­li­té. Il y a plu­sieurs défi­ni­tions offi­cielles² qui abou­tissent toutes au même résul­tat : meilleure ren­ta­bi­li­té à court terme, béné­fice immé­diat ; par contre, aucune trace du déve­lop­pe­ment durable de l’en­tre­prise, de l’a­mé­lio­ra­tion des condi­tions de tra­vail, de la ges­tion pré­vi­sion­nelle des compétences.

Mais la véri­table ren­ta­bi­li­té n’est-elle pas de fabri­quer le pro­duit ou le ser­vice dont la socié­té a besoin, dans les meilleures condi­tions de qua­li­té et de prix ? Doit-on créer le besoin à coups de mil­lions d’eu­ros inves­tis dans le mar­ke­ting³ ?

Un diri­geant n’ayant en géné­ral pas la main sur le prix du mar­ché, n’a­gis­sant que sur les coûts pour aug­men­ter sa marge, retombe sur le sché­ma pré­cé­dent. Pour­tant, une pro­duc­tion de qua­li­té faite dans les délais et satis­fai­sant le client ne repose-t-elle pas essen­tiel­le­ment sur la moti­va­tion de ceux qui la font ?

Com­bien d’en­tre­prises ont ain­si rap­pe­lé « leurs Anciens » pour mieux uti­li­ser leur patri­moine d’expériences ?

On a pu consta­ter l’ef­fet désas­treux de cette frac­ture inter­gé­né­ra­tion­nelle dans la der­nière catas­trophe sani­taire que notre pays a vécue.

Si la ges­tion des seniors avec leur par­ti­ci­pa­tion n’est pas un pro­blème secon­daire pour les entre­prises, elle est aus­si le symp­tôme d’une mala­die sociale grave qui se mani­feste çà et là, par des parents aban­don­nés, comme l’é­taient les chiens, et mou­rant seuls par­fois sans que même leur dépouille soit accep­tée par leur famille !

Cette catas­trophe sani­taire n’est pas seule­ment le résul­tat d’une cani­cule éprou­vante pour tous, mais le reflet d’une socié­té sans repères et d’une crois­sance sans âme comme le sou­ligne un rap­port de l’Unesco.

On est loin de l’u­to­pie que pro­phé­tise pour le XXI^e siècle Jacques Atta­li, dans son ouvrage Fra­ter­ni­tés où il sou­ligne que « pour secou­rir le faible, il fau­dra le bran­cher sur un réseau ».

La validation des acquis d’expériences⁴

La loi de jan­vier 2002 a rem­pla­cé la vali­da­tion des acquis pro­fes­sion­nels (VAP) par la vali­da­tion des acquis d’ex­pé­riences (VAE). Le décret paru au Jour­nal offi­ciel per­met la prise en charge par les employeurs des frais affé­rents à la VAE au titre du plan de for­ma­tion du sala­rié. L’as­sou­plis­se­ment des contraintes admi­nis­tra­tives peut per­mettre d’en­tre­voir là une amé­lio­ra­tion notable du nombre de can­di­dats. En effet, la der­nière loi de 1992 per­met­tant d’ap­pli­quer la VAP n’a pas connu grand succès.

Pour­quoi la VAE ? Parce que les papy boo­mers sont sou­vent moins diplô­més que les jeunes qui arrivent au même poste – ce qui explique éga­le­ment la frac­ture inter­gé­né­ra­tion­nelle. Cette frac­ture freine les jeunes qui se sentent supé­rieurs puisque plus diplô­més et ne voient pas que leur savoirs ne sau­raient rem­pla­cer les savoir-faire, savoir être et com­pé­tences des plus « anciens ».

De même les « anciens » se sen­tant mépri­sés n’ont aucune moti­va­tion pour « léguer » leurs savoirs et leurs com­pé­tences à ceux qui arrivent dans l’entreprise.

Celle-ci doit alors uti­li­ser la ges­tion des com­pé­tences pour pré­pa­rer les « secondes par­ties de car­rière » à obte­nir ces fameux diplômes par la VAE (la France souf­frant tou­jours de la mala­die chro­nique du diplôme) et sup­pri­mer cette frac­ture afin de faci­li­ter les échanges et le trans­fert des fameuses compétences.

C’est à l’en­tre­prise de défi­nir ses objec­tifs et les com­pé­tences dont elle a besoin. C’est donc à l’in­té­rieur même de l’en­tre­prise que l’on doit réflé­chir, avec un regard neutre, objec­tif, réa­liste et anti­ci­pa­teur, s’ap­puyant sur des valeurs (qua­li­té de vie, satis­fac­tion des clients, mise en réseau des talents…).

La VAE n’est pas assez connue, ni uti­li­sée dans les entre­prises, pour­tant elle per­met de dimi­nuer la frac­ture inter­gé­né­ra­tion­nelle et d’u­ti­li­ser les savoirs et les com­pé­tences de chaque génération.

L’acte de for­ma­tion peut et doit se pen­ser autre­ment, d’une part, par l’in­tro­duc­tion des NTIC qui per­met un ensei­gne­ment « à la carte », en fonc­tion des acquis déjà repé­rés, et, d’autre part, parce que les com­pé­tences se déve­loppent en per­ma­nence de manière infor­melle dans le rap­port à l’autre, dans l’ac­tion, dans le travail.

La formation développement

Il s’a­git là d’une démarche d’in­gé­nie­rie per­met­tant la maî­trise et l’in­té­gra­tion des évo­lu­tions inter­ve­nant dans la vie des entreprises.

Elle se carac­té­rise par une approche glo­bale (elle traite la ques­tion du chan­ge­ment dans sa tota­li­té), inté­grée (elle est réa­li­sée pour et par l’en­tre­prise, avec son lan­gage), fonc­tion­nelle (elle répond à une pro­blé­ma­tique pré­cise, ana­ly­sée dans un contexte éco­no­mique, social et humain, trai­tée dans une logique de développement).

Il a fal­lu que le contexte qui nous entoure se com­plexi­fie avec ce que cela com­porte d’illi­si­bi­li­té des situa­tions et d’i­nin­tel­li­gi­bi­li­té des conduites pour que l’ap­proche sys­té­mique, qui carac­té­rise la for­ma­tion déve­lop­pe­ment, ait droit de cité dans la for­ma­tion et que l’on prenne conscience de deux faits majeurs qui en consti­tuent le substrat :

• l’im­por­tance du concept englo­bant du déve­lop­pe­ment durable,
• le rôle essen­tiel de l’ap­pre­nant dans l’acte formatif.

L’im­por­tance du concept englo­bant du déve­lop­pe­ment durable dont l’en­jeu est de créer un milieu favo­rable au déve­lop­pe­ment éco­no­mique et social et de ce fait faci­li­ta­teur de l’é­pa­nouis­se­ment des per­sonnes. Cela sup­pose de mettre en place :

• des stra­té­gies évo­lu­tives construites sur une fina­li­té qui com­bine per­for­mance éco­no­mique, uti­li­té sociale et res­pect de l’environnement,
• des pro­jets adap­ta­tifs lais­sant à l’in­di­vi­du un degré d’au­to­no­mie, un espace de liber­té et une cores­pon­sa­bi­li­té dans son action.

Cela confère à la for­ma­tion l’ob­jec­tif de valo­ri­ser l’in­tel­li­gence dans les conduites humaines dans la socié­té, en géné­ral, et dans l’en­tre­prise, en particulier.

L’homme doit être capable d’in­té­grer les incer­ti­tudes liées au chan­ge­ment, de gérer des risques, de contex­tua­li­ser et de glo­ba­li­ser des situa­tions, et pas­ser d’une logique de ter­ri­toire et d’in­di­ca­teurs à une logique de mou­ve­ment et de créa­tion de valeurs.

La « for­ma­tion déve­lop­pe­ment » s’ap­puie sur un dia­logue social de qualité.

Il s’a­git non seule­ment de mieux faire savoir, mais de mieux faire com­prendre la nature et l’in­té­rêt des acquis tech­niques, éco­no­miques et sociaux en expli­quant leurs buts, leurs résul­tats mais aus­si leurs pers­pec­tives d’é­vo­lu­tion pour répondre à une pro­blé­ma­tique de développement.

Rap­pe­lons, si besoin était, quelques élé­ments géné­raux de cette pro­blé­ma­tique de déve­lop­pe­ment que tout res­pon­sable ne peut négli­ger dans sa fonc­tion for­ma­tive qu’elle s’exerce direc­te­ment ou indi­rec­te­ment par ser­vice spécialisé :

• nous entrons dans une civi­li­sa­tion de ser­vices où chaque client est un mar­ché et chaque acteur éco­no­mique, un entrepreneur ;
• l’im­ma­té­riel enva­hit de plus en plus notre socié­té qui doit faire face à trois révo­lu­tions : la mon­dia­li­sa­tion, les tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et de la com­mu­ni­ca­tion, la géné­tique. Cela génère une perte de sens mais des remises en cause tou­chant les rap­ports de force éco­no­miques, la place de l’in­tel­li­gence dans la pro­duc­tion des biens et des services ;
• l’i­ma­gi­na­tion créa­trice est en passe de deve­nir le cri­tère d’ex­cel­lence de l’homme du iiie mil­lé­naire ; cela sup­pose de rompre des cloi­son­ne­ments, des com­par­ti­men­tages de culture et de savoir, d’être capable de com­bi­ner des logiques contra­dic­toires, de tra­vailler et d’in­no­ver dans des groupes métis et des orga­ni­sa­tions polycellulaires ;
• à un ordre humain hié­rar­chi­sé et cloi­son­né se sub­sti­tue un ordre humain mul­tiple et dyna­mique, tra­ver­sé par des réseaux dont l’im­por­tance croît d’une manière expo­nen­tielle, créant des com­mu­nau­tés vir­tuelles à l’é­chelle mondiale.

Grâce aux NTIC, l’in­for­ma­tion acquiert le sta­tut d’éner­gie de déve­lop­pe­ment avec des pro­prié­tés qua­si géné­tiques : orga­ni­sa­tions neu­ro­nales, vil­lage pla­nète, espace agran­di, temps rétréci…

Le rôle essentiel de l’apprenant dans l’acte formatif

Ce qui se passe aujourd’­hui est une révo­lu­tion com­pa­rable à l’a­vè­ne­ment de l’é­cri­ture. Cela nous oblige à repen­ser l’é­du­ca­tion comme un pro­blème de citoyen­ne­té dans une socié­té en muta­tion, à réflé­chir sur les savoirs per­ti­nents dont on a besoin pour exis­ter et vivre dans une démo­cra­tie durable repo­sant sur l’a­dap­ta­tion et l’a­mé­lio­ra­tion conti­nue et sur l’o­bli­ga­tion de pré­cau­tion et de sécurité.

On se doit de com­bi­ner inté­rêt indi­vi­duel, employa­bi­li­té éco­no­mique et uti­li­té sociale pour que cha­cun puisse pro­gres­ser sur le champ de la connais­sance, en vue de trou­ver son che­min de vie et anti­ci­per sur les chan­ge­ments socié­taux aux­quels il participera.

Pré­pa­rer les étu­diants de tous les âges à vivre dans l’in­cer­ti­tude, dans l’a­léa­toire, à affron­ter des contra­dic­tions et à tra­cer leur voie vers le savoir et vers l’al­té­ri­té, cela est ren­du pos­sible, non pas par l’or­ga­ni­sa­tion des ins­ti­tu­tions édu­ca­tives rela­ti­ve­ment rigides et cloi­son­nées, mais par les NTIC qui consti­tuent aujourd’­hui le véhi­cule pri­vi­lé­gié de dis­sé­mi­na­tion et du par­tage de la connaissance.

La créa­tion des réseaux de savoir condi­tionne de nou­veaux types d’ac­ti­vi­tés for­ma­tives affran­chies des contraintes de temps et d’es­pace (l’au­to-for­ma­tion, les for­ma­tions ouvertes et à dis­tance mais aus­si le tra­vail en équipe de pro­jet), et faci­lite la for­ma­tion tout au long de la vie pour celui qui a le désir per­ma­nent d’ap­prendre ou de se perfectionner.

L’au­to­no­mie de l’ap­pre­nant le res­pon­sa­bi­lise : il n’est pas dans la situa­tion de dépen­dance « d’être for­mé » mais de « se for­mer » à par­tir d’un pro­jet per­son­nel sui­vi et durable pour lequel il sera dans l’o­bli­ga­tion de coopé­rer avec les autres, de gérer des ten­sions, de par­ta­ger idées et moyens, de conso­li­der des liens sociaux, etc.

Trois actions nous semblent néces­saires à la réus­site de la « For­ma­tion développement ».

Se donner les moyens d’une éducation permanente, ouverte à tous et à tout âge !

Pour cela, au car­re­four de la pro­duc­tion des savoirs, les ins­ti­tu­tions édu­ca­tives, en par­ti­cu­lier uni­ver­si­taires, doivent élar­gir leur champ de ser­vice à la col­lec­ti­vi­té aus­si bien au niveau du sens de la connais­sance qu’à celui des usages, des outils et des méthodes, autour de cet objec­tif : « bâtir la cité humaine » dans une pers­pec­tive de pro­grès durable.

Dans la socié­té cog­ni­tive où la matière grise est la prin­ci­pale richesse, trans­mettre, ren­con­trer, échan­ger, par­ta­ger sont les bases d’une édu­ca­tion vivante et les condi­tions d’un mieux vivre ensemble.

Favoriser des contenus formatifs interdisciplinaires !

Si l’on veut intro­duire une culture du chan­ge­ment, il faut dépas­ser les champs dis­ci­pli­naires et intro­duire de nou­veaux savoirs. Nous emprun­te­rons à Edgar Morin(5) les sept savoirs qu’il nous pro­pose et qui, pour l’ins­tant, sont res­tés à l’ef­fet d’an­nonce comme d’ailleurs beau­coup de réformes qui n’ont pas résis­té aux pres­sions admi­nis­tra­tives et corporatistes.

Remar­quons que for­més et for­ma­teurs dans la for­ma­tion déve­lop­pe­ment en acte sont copro­duc­teurs de conte­nus for­ma­tifs qui leur per­mettent, par l’é­change et la confron­ta­tion, d’ac­qué­rir de nou­velles capa­ci­tés cog­ni­tives, rela­tion­nelles et organisationnelles.

Valoriser l’espace d’apprentissage que représente l’entreprise

Pour cela, cer­taines condi­tions sont à rem­plir, entre autres :

• par­cours pro­fes­sion­nels lisibles,
• qua­li­té de vie au tra­vail améliorée,
• adhé­sion et res­pect d’une déontologie,
• mana­ge­ment participatif…

Nous y ajou­te­rons quelques exi­gences-clés qui sous-tendent la réus­site de la for­ma­tion développement :

• pré­fé­rer à la sophis­ti­ca­tion des moyens et des pro­cé­dures la valo­ri­sa­tion de la per­sonne et son droit à l’i­ni­tia­tive pour qu’elle joue un rôle moteur,
• pri­vi­lé­gier l’am­pli­fi­ca­tion des res­sources (en par­ti­cu­lier le gise­ment de com­pé­tences qui consti­tue l’es­prit d’œuvre de l’en­tre­prise), sur la crois­sance des moyens,
• décloi­son­ner les efforts et refu­ser la par­cel­li­sa­tion des solu­tions en déve­lop­pant l’ap­ti­tude à gérer les inter­faces entre les services,
• don­ner ain­si la pos­si­bi­li­té d’in­te­ra­gir avec les autres en maî­tri­sant la « connec­tique » des com­pé­tences et la mutua­li­sa­tion des savoirs et des expériences,
• recher­cher la com­plé­men­ta­ri­té et la cohé­rence dans les ini­tia­tives col­lec­tives en construi­sant des pro­jets par­ta­gés repo­sant sur :

- une com­pré­hen­sion des pro­blé­ma­tiques en jeu,
– une conscien­ti­sa­tion des inté­rêts des acteurs concernés,
– leur mon­tée en com­pé­tence dans le tra­vail d’équipe,
– une contrac­tua­li­sa­tion claire et accep­tée par tous.

La for­ma­tion déve­lop­pe­ment est un régu­la­teur effi­cace des trans­for­ma­tions induites par les chan­ge­ments d’un monde de plus en plus impré­vi­sible et incer­tain où chaque déci­sion­naire doit rele­ver le défi de la com­plexi­té et ne peut plus se réfu­gier dans la voie simple du tay­lo­risme et du ratio­na­lisme car­té­sien pour pla­ni­fier et orga­ni­ser dans le consensus.

Il doit rem­plir sa mis­sion, face à des contraintes tem­po­relles dras­tiques, dans des espaces flous faits d’obs­tacles, de rup­tures et de rejets où règnent les « dis­sen­sus » et où on est plus apte à déduire et à refu­ser qu’à déci­der et à agir.

La for­ma­tion déve­lop­pe­ment contri­bue à toni­fier le tis­su social et aug­men­ter sa por­ta­bi­li­té en projets.

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1. Le Monde : Com­ment Uni­log « repo­si­tionne » ses cadres de plus de 56 ans. Article publié le 29 juillet 2003 par Michel Delberghe.
2. Défi­ni­tions don­nées par annufinance.
3. Le Japon a ven­du des mil­lions de nou­veaux lec­teurs CD audio en chan­geant sim­ple­ment leur cou­leur, créant ain­si une mode. Où sont les enfants qui acceptent de s’ha­biller avec des vête­ments sans marque ?
4. Pour plus d’in­for­ma­tions sur la VAE : http://vosdroits.service-public.fr
5. Edgar Morin : Les « sept savoirs néces­saires à l’é­du­ca­tion du futur » – repro­duit avec la per­mis­sion de l’U­nes­co – Édi­tions du Seuil – sept. 2000.

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