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Magazine N° 618 - Octobre 2006

Entreprise et management

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Dans ce numéro :

Portrait

Daniel Dewavrin (58), nouveau président de l'AX

par Jean-Marc CHABANAS (58)

« Ce n’est pas parce que c’est dif­fi­cile qu’il ne faut pas oser. C’est parce qu’on n’ose pas que c’est dif­fi­cile. » Daniel Dewa­vrin, élu à la pré­si­dence de l’AX au début de l’été der­nier, cite ain­si volon­tiers Marc Aurèle, à l’issue d’une car­rière indus­trielle aux mul­tiples rebondissements. « Ce fut pour moi une car­rière riche et exci­tante,…
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Entreprise et management

Produire dans l'Europe à Vingt-Cinq : réalité et idées reçues

par Jean BOSCHAT (86), Nicolas BEAUGRAND (94)

Faut-il ins­tal­ler des uni­tés de pro­duc­tion dans des pays à bas coûts ? Le risque est-il maî­tri­sable ? L’a­van­tage de coût est-il pérenne ou s’a­git-il d’un effet de mode ? Ces ques­tions, de nom­breuses entre­prises se les posent au moment de redé­fi­nir leur stra­té­gie indus­trielle et de déci­der ou non de fran­chir le cap. En par­ti­cu­lier, compte tenu de…
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L'innovation vient d'abord du client et non de la technique

par Arnaud SIRAUDIN (87), Yann DOMENECH

La France est répu­tée pour ses fortes capa­ci­tés de R & D publiques et pri­vées, et pour­tant peu de ses entre­prises sont répu­tées pour leurs capa­ci­tés d’innovation. L’in­no­va­tion n’a tou­te­fois rien d’un concept creux et consti­tue un élé­ment essen­tiel de l’a­van­tage concur­ren­tiel d’une entre­prise. Pour être plus inno­vantes, les entre­prises doivent davan­tage prendre en compte…
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Le Lean Logistics

par Daniel MIROGLIO

Sur le théâtre de l’é­co­no­mie mon­diale, les entre­prises cherchent natu­rel­le­ment à se dif­fé­ren­cier par leur com­pé­ti­ti­vi­té en termes de coût et de ser­vice et font de plus en plus appel aux tech­niques les plus effi­caces qui ont fait leur preuve dans le Manu­fac­tu­ring : la conju­gai­son du Lean et du Six Sig­ma. En effet, l’im­pact du…
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Gestion d'infrastructure L'optimisation des pôles d'échanges

par Philippe MASSIN, Hervé NADAL

S’il n’existe pas encore de modèle domi­nant en Europe concer­nant le sta­tut des gares et aéro­gares, cha­cun sent à la lec­ture de la presse que la recom­po­si­tion du sec­teur s’ac­cé­lère. Tan­dis que l’Es­pa­gnol Aber­tis vient de s’as­su­rer le mono­pole des aéro­ports anglais (sauf à Londres), en France les régions deviennent les auto­ri­tés ges­tion­naires et concé­dantes…
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La transformation des grandes entreprises française Quelques facteurs-clés de succès

par Hervé PAYAN

Les grandes entre­prises fran­çaises sont confron­tées à l’ac­cé­lé­ra­tion du rythme des muta­tions de leur éco­sys­tème. Pour y répondre, cer­taines ont choi­si la voie de l’a­mé­lio­ra­tion conti­nue, d’autres pri­vi­lé­gient la mise en œuvre d’une suc­ces­sion de sauts quantiques. Cet article a pour objet d’é­tu­dier quelques fac­teurs clés de suc­cès de cette stra­té­gie de trans­for­ma­tion par la…
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Rémunération variable, du rêve à la réalité

par Yvon PRÉVOT (84)

La rému­né­ra­tion variable, sou­vent asso­ciée à des objec­tifs indi­vi­duels ou col­lec­tifs, est de plus en plus uti­li­sée dans les entre­prises de toutes tailles, pour un grand nombre de fonc­tions. Elle mobi­lise des bud­gets qui peuvent être consé­quents à l’é­chelle de la fonc­tion consi­dé­rée (com­mer­ciale, direc­tion, mana­ge­ment inter­mé­diaire…), voire de l’entreprise. L’ar­ticle illustre, à tra­vers l’ex­pé­rience…
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Assurer l'avenir en transformant l'entreprise : un pari fondé sur les femmes et les hommes

par Georges VIALLE (71)

Rup­tures tech­no­lo­giques, muta­tions rapides de la demande, crois­sance externe, stag­na­tion voire perte de ren­ta­bi­li­té : constam­ment pres­sées d’a­mé­lio­rer leurs per­for­mances et leurs résul­tats, nombre d’en­tre­prises n’hé­sitent plus à inves­tir dans de grands pro­grammes de trans­for­ma­tion mais leur mise en œuvre s’a­vère imman­qua­ble­ment plus exi­geante que pré­vu. Pour­tant, en repen­sant cha­cune des com­po­santes de son Busi­ness Desi­gn…
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La question de la fidélité Mesurer l'utilité de la relation client

par Paul de LEUSSE (92)

La cor­ré­la­tion entre taux de fidé­li­sa­tion des clients et crois­sance dans de nom­breuses entre­prises concur­ren­tielles semble évi­dente. Pour croître, les entre­prises recourent pour­tant plus natu­rel­le­ment à la conquête par­fois héroïque de nou­velles parts de mar­ché qu’à la culture patiente d’un por­te­feuille de clients heu­reux. Certes, on sait en géné­ral ce qu’il en coûte de perdre…
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Faut-il encore investir en R & D ?

par Jean ESTIN

Dans un contexte d’é­vo­lu­tions tech­no­lo­giques rapides, de besoins de dif­fé­ren­cia­tion et d’in­no­va­tion vis-à-vis des clients et des concur­rents dans les pays déve­lop­pés, de bar­rières à main­te­nir face aux concur­rents des pays émer­gents…, la réponse paraît évi­dem­ment posi­tive. Elle ne l’est pas. Nombre d’en­tre­prises ont des bud­gets de R & D signi­fi­ca­tifs et peinent pour­tant à croître…
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Action à court terme, vision à long terme : une équation impossible ?

par Bertand DELAFARGUE

Maî­tri­ser la marche d’une entre­prise semble plus dif­fi­cile que jamais. Dans tous les sec­teurs, le rythme de l’é­co­no­mie s’ac­cé­lère. Les flux et les pro­blé­ma­tiques se glo­ba­lisent. La dis­tance entre les centres de déci­sion et le ter­rain aug­mente. La tech­ni­ci­té crois­sante des dos­siers rend les déci­sions de plus en plus incer­taines. Des groupes doublent de taille…
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Bâtir la confiance : une voie enviable mais exigeante

par Fabien GOELLER (81)

Le terme « confiance » appa­raît de façon crois­sante dans cer­tains dis­cours poli­tiques et éco­no­miques : « Les poli­tiques ont per­du la confiance des Fran­çais », « Nous sommes dans une socié­té de défiance », « Nous souf­frons d’un défi­cit de confiance »… Au-delà des paroles, des diri­geants ont choi­si d’accroî­tre le niveau de confiance au sein de leur entre­prise. Que faut-il en pen­ser…
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Stratégie de Sourcing - l'approche contractuelle

par Tru DÔ KHAC (79)

La pra­tique domi­nante de gou­ver­nance de l’ex­ter­na­li­sa­tion est fon­dée sur l’a­na­lyse de pro­ces­sus à par­tir de laquelle le péri­mètre exter­na­li­sable est déter­mi­né. Nous pro­po­sons une approche de gou­ver­nance ortho­go­nale basée sur l’a­na­lyse des rela­tions client-fournisseur. L’ex­ter­na­li­sa­tion (out­sour­cing) des acti­vi­tés éloi­gnées du cœur de métier est, au même titre que le re-engi­nee­ring des pro­ces­sus, une pra­tique…
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L'INSEAD

par Claude JANSSEN (50)

Claude Jans­sen, un des fon­da­teurs de l’IN­SEAD, a été membre de son Conseil de Per­fec­tion­ne­ment de 1959 à 1971, vice-pré­sident exé­cu­tif de 1971 à 1982, pré­sident du Conseil d’ad­mi­nis­tra­tion de 1982 à 2004, pré­sident d’Hon­neur et pré­sident du Conseil inter­na­tio­nal depuis 2004. Il nous pré­sente la genèse de cette école, son fonc­tion­ne­ment actuel et ses…
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Énergie 2005-2015 en Europe : virage vers de nouvaux rivages

par Alain CHARDON (88)

Des enjeux stra­té­giques, dont cer­taines entre­prises se pré­oc­cupent dès maintenant L’Eu­rope et notre pays en par­ti­cu­lier semblent souf­frir d’une absence de pro­jet. Pour­tant il appar­tient à notre géné­ra­tion et à celle qui arrive sur le mar­ché du tra­vail de rele­ver deux défis majeurs : le chan­ge­ment cli­ma­tique et l’ac­cès plus dif­fi­cile au pétrole puis au gaz.…
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Expressions

Quelle énergie pour la France au XXIe siècle ?

par Jean-Noël HERMAN (52)

De nom­breuses études ont déjà été réa­li­sées sur la pros­pec­tive éner­gé­tique, qui se placent à des points de vue assez divers. L’ar­ticle de Jacques Frot, publié dans La Jaune et la Rouge de mai 2006, four­nit un éclai­rage et un cadrage très large puis­qu’il se place à l’é­chelle mon­diale et envi­sage un hori­zon tem­po­rel allant…
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Une enquête sur la perception des élites dans la société française

par Matthias LERIDON

Si les Fran­çais sont 84 % à pen­ser en 2005 que dis­po­ser d’une élite est indis­pen­sable ou néces­saire pour leur pays, 57 % d’entre eux consi­dèrent que les élites ne sont pas à la hau­teur de leurs res­pon­sa­bi­li­tés… Les élites fran­çaises sont jugées fer­mées sur elles-mêmes, résis­tantes au chan­ge­ment, peu sou­cieuses de l’in­té­rêt géné­ral (à 61 %). Pour…
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Arts, Lettres et Sciences

L’Illusion comique

Long­temps, on aura tenu Cor­neille pour l’auteur de tra­gé­dies tout juste bonnes à les­ter les manuels de lit­té­ra­ture à l’usage de l’enseignement secon­daire, et encore même pas toutes. Ce tei­gneux de Boi­leau aura d’ailleurs lui-même contri­bué à l’opprobre. Les temps sont chan­gés. Pas seule­ment quant au bac­ca­lau­réat, qu’on le déplore ou non là n’est pas…
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Émotions

Naguère, une par­ti­ci­pante à un mee­ting sur le Lar­zac inter­viewée dans un jour­nal du soir décla­rait, ravie : « Quand J. a par­lé, j’ai pleu­ré », avouant ain­si sans honte sa joie de perdre son libre arbitre dans une réunion poli­tique. Lors d’un récent « Petit-déjeu­ner poly­tech­ni­cien », un homme poli­tique espé­rait – sans trop y croire – que les…
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Vingt ans d’urbanisme amoureux à Paris

Il y a plu­sieurs lec­tures du livre de Jacques Mar­vil­let et le titre en sug­gère au moins trois : Vingt ans : 1982–2001. Vingt ans durant les­quels Paris s’est, sans doute, davan­tage trans­for­mé que pen­dant les quatre-vingts années pré­cé­dentes. La liste des chan­tiers entre­pris pen­dant cette période est trop longue pour la rap­pe­ler ici. Citons, pèle-mêle, les plus…
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Bloodile

Parmi les lec­teurs de romans, il s’en trouve, et peut-être plus qu’on ne croit, de por­tés à fuir les auteurs casse-pieds, véhi­cules de mes­sages qui inter­pellent. Ils pré­fèrent se lais­ser envoû­ter par la poé­sie de l’étrange, le mys­tère des êtres et le sou­rire des choses. C’est à ceux-là que je m’adresse, ceux-là qui aiment à…
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Un survivant

Moshè Gar­barz, un homme simple, un père, raconte à son fils, Élie, sa vie mou­ve­men­tée : son enfance et sa jeu­nesse en Pologne, le racisme dont il a été vic­time quand il a dû émi­grer en France, et puis sa dépor­ta­tion vers Auschwitz. Quand il arri­va à Ausch­witz, en 1942, Moshè Gar­barz fut accueilli par les…
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Qualité totale, et plus encore

Le mana­ge­ment de la qua­li­té est appa­ru aux États- Unis en 1930. Il a été intro­duit au Japon en 1950 par deux Amé­ri­cains, Deming et Juran. En quelques années, alors que les diri­geants amé­ri­cains inter­pré­taient le concept de façon lourde et pro­cé­du­rière, les diri­geants japo­nais ont com­pris qu’ils pou­vaient s’en ser­vir pour créer un for­mi­dable…
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Vie Association