Micro vs macrostratégies

Il s’a­git plu­tôt de stra­té­gies com­plé­men­taires. Les pre­mières, à court terme, per­mettent de concen­trer son acti­vi­té et d’as­su­rer la ren­ta­bi­li­té. Les secondes, à long terme, per­mettent d’é­lar­gir son ter­rain de jeu et de per­mettre des crois­sances à deux chiffres. 

Les « micros­tra­té­gies » visent à éta­blir des posi­tions fortes et géné­ra­trices de cash flows récur­rents : foca­li­sa­tion de res­sources sur des seg­ments bien défi­nis ; gains de parts de mar­ché et mise en œuvre des effets d’échelle ; crois­sance relu­tive grâce au déve­lop­pe­ment des avan­tages concur­ren­tiels ; concen­tra­tion du mar­ché et éta­blis­se­ment d’un clair lea­der­ship dans les seg­ments sélectionnés. 

Elles per­mettent ain­si de croître sans dilu­tion. Mais elles ont des limites. Dans les mar­chés mûrs, il est dif­fi­cile de concen­trer les mar­chés à l’infini. Il faut donc trou­ver régu­liè­re­ment des nou­velles sources de croissance. 

SEGMENTATION DYNAMIQUE

Par ailleurs, les seg­men­ta­tions qui sous-tendent les stra­té­gies ne sont pas éter­nelles. Elles changent rapi­de­ment sous l’effet des évo­lu­tions de la demande, des tech­no­lo­gies, ou des modèles d’activité.

Elles dis­pa­raissent aus­si sous l’effet des stra­té­gies des concur­rents qui, pour croître, sortent de leurs seg­ments tra­di­tion­nels et conso­lident hori­zon­ta­le­ment ou ver­ti­ca­le­ment des acti­vi­tés jusque-là dis­tinctes et ce fai­sant les transforment. 

Ain­si, des métiers jusque-là natio­naux s’internationalisent (biens de grande consom­ma­tion, ingré­dients ali­men­taires…), les pro­duc­teurs s’intègrent en dis­tri­bu­tion ou réci­pro­que­ment (mode, luxe…), les gammes de pro­duits ou de ser­vices offerts s’étendent en nature ou en niveaux de gammes ( com­po­sants fer­ro­viaires, équi­pe­ments indus­triels…), des pans entiers d’une chaîne de valeur dis­pa­raissent sous l’effet de nou­velles tech­no­lo­gies (musique, édi­tion, TV online…), et des métiers jusque-là dis­tincts fusionnent en trans­for­mant entiè­re­ment des indus­tries (smart­phones, optique…). 

À quoi cela sert-il d’établir des posi­tions fortes dans cer­tains seg­ments si les défi­ni­tions de ceux-ci changent rapi­de­ment au cours du temps et si le péri­mètre d’activité dans lequel on se bat est mul­ti­plié par dix en cinq ans ? 

Mahle, his­to­ri­que­ment spé­cia­li­sé dans les pis­tons, a élar­gi ses acti­vi­tés à des sys­tèmes com­plets. © ERIKSVOBODA / FOTOLIA.COM

VALEUR VS COMPÉTITIVITÉ

Les « macros­tra­té­gies » prennent le relais des « micros­tra­té­gies » clas­siques avec une pers­pec­tive à plus long terme et sous deux angles dif­fé­rents. En pre­mier lieu, elles s’appuient sur une anti­ci­pa­tion de ce que peuvent deve­nir la seg­men­ta­tion et la struc­ture concur­ren­tielle de l’industrie dans cinq à dix ans ; et de com­ment peut évo­luer le ter­rain de jeu pertinent. 

Elles cherchent à opti­mi­ser la valeur – et donc la crois­sance – et pas seule­ment la com­pé­ti­ti­vi­té ; parce que dans un envi­ron­ne­ment qui évo­lue rapi­de­ment, la valeur est une arme stra­té­gique aus­si puis­sante que la com­pé­ti­ti­vi­té pour sur­vivre et pour concen­trer l’industrie.

Le pro­prié­taire de Stel­la Artois, autre­fois petit acteur local, est deve­nu un des géants mon­diaux du secteur.
© SIMON BOOTH / SHUTTERSTOCK.COM

Dans nombre de métiers, le ter­rain de jeu per­ti­nent peut être en effet mul­ti­plié par dix en cinq ans alors même que la crois­sance du mar­ché dans l’ensemble des acti­vi­tés ne dépasse pas 3 % par an. Les enjeux de crois­sance, d’investissements et d’acquisitions changent de nature. 

Dans ce cas, les entre­prises qui finissent par concen­trer tout un sec­teur ne sont pas néces­sai­re­ment les pre­mières en taille de chiffre d’affaires, ni celles qui ont des posi­tions com­pé­ti­tives dans quelques seg­ments de ce sec­teur. Ce sont celles qui croissent le plus rapi­de­ment et qui déve­loppent les plus fortes capitalisations. 

En 2002, Mit­tal avait un chiffre d’affaires et un EBITDA1 cinq fois plus faibles que ceux d’Arcelor mais il crois­sait à 30 % par an. En 2006, son chiffre d’affaires et son EBITDA étaient encore 60 % plus faibles que ceux du lea­der euro­péen de l’acier. Mais son mul­tiple de valo­ri­sa­tion était 3 fois plus éle­vé et sa valeur 1,9 fois plus éle­vée que celle d’Arcelor compte tenu de sa crois­sance, ce qui lui a per­mis d’acquérir celui-ci. 

De la même manière, le bras­seur belge Inter­brew a concen­tré le mar­ché de la bière au cours des vingt der­nières années en rat­tra­pant et en rache­tant ses grands concurrents. 

En 1995, c’était encore un petit acteur local, prin­ci­pa­le­ment posi­tion­né sur le mar­ché euro­péen avec deux marques majeures, Stel­la Artois et Jupi­ler (Pied­boeuf).

Il était quatre fois plus petit que le lea­der mon­dial Anheu­ser-Busch qui domi­nait le plus grand mar­ché, l’Amérique du Nord. Pen­dant quinze ans, il a effec­tué régu­liè­re­ment des acqui­si­tions – de taille crois­sante – lui per­met­tant de croître à plus de 20 % par an, alors qu’Anheuser-Busch ne crois­sait qu’à 4 % par an compte tenu de la matu­ri­té du mar­ché américain. 

En 2008, il rachète Anheu­seur-Busch grâce aux moyens finan­ciers que lui pro­cure sa valeur et conti­nue sa crois­sance par acqui­si­tions au même rythme. En 2016, il acquiert le numé­ro deux mon­dial, SAB­Mil­ler, qui avait crû à 30 % par an entre 2000 et 2007 en se déve­lop­pant dans les pays émer­gents mais n’avait pas su pour­suivre cette crois­sance au-delà. 

Au final, le petit acteur belge (deve­nu AB InBev) a concen­tré à son pro­fit le mar­ché mon­dial de la bière en menant une stra­té­gie sys­té­ma­tique d’acquisitions, de déve­lop­pe­ment de syner­gies, et d’extension de son péri­mètre géo­gra­phique face aux grands lea­ders historiques. 

Rien ne pou­vait pré­ju­ger vingt ans plus tôt d’un tel résultat. 

TERRAIN DE JEU PERTINENT

Pour une entre­prise, la redé­fi­ni­tion régu­lière de son ter­rain de jeu per­ti­nent pour les cinq à dix ans qui viennent – en ampleur et en struc­ture – est critique. 

Trop petit et elle l’aura trop vite satu­ré sans oppor­tu­ni­tés de crois­sance suf­fi­santes. Elle aura éga­le­ment lais­sé de côté des pans d’activité, des géo­gra­phies, et des cibles d’acquisitions cri­tiques pour une conso­li­da­tion à long terme de l’industrie.

Trop grand, et ses inves­tis­se­ments risquent d’être dilu­tifs (pas de posi­tions concur­ren­tielles suf­fi­santes, et/ou pas de syner­gies avec les posi­tions existantes). 

Jusqu’où faut-il redé­fi­nir les limites de son ter­rain de jeu pour conti­nuer à croître tout en évi­tant la dilu­tion des res­sources ? Trois pers­pec­tives sont nécessaires. 

La pre­mière est de cadrer les ambi­tions en déter­mi­nant la crois­sance finan­ciè­re­ment sou­te­nable par l’entreprise à moyen terme et de s’assurer que celle-ci ne se dégrade pas au cours du temps. 

La deuxième est de déter­mi­ner les domaines connexes aux métiers actuels où l’entreprise peut réa­li­ser des syner­gies de reve­nus et de coûts et éta­blir des posi­tions de leadership. 

La troi­sième est de prendre en compte non pas seule­ment les évo­lu­tions des parts de mar­ché des concur­rents par seg­ments, mais leur crois­sance d’ensemble et leur dyna­mique de créa­tion de valeur. Celui qui va le plus vite (tout en res­tant ren­table) déve­loppe les moyens de rache­ter ses concurrents. 

Assa Abloy, à l’origine posi­tion­né sur les ser­rures méca­niques en Europe, est pré­sent par­tout dans le monde sur tous les mar­chés de la fermeture.

CROISSANCE SOUTENABLE

Dans des métiers évo­lu­tifs où les ter­rains de jeu changent, une entre­prise devrait tou­jours essayer de croître au niveau maxi­mum per­mis par son taux de crois­sance sou­te­nable (cf. enca­dré). Si elle ne le fait pas, elle sous-opti­mise sa valeur et devient vul­né­rable dans le cadre d’une concen­tra­tion de son secteur. 

Si le taux de crois­sance finan­ciè­re­ment sou­te­nable per­met tout juste de conso­li­der les posi­tions dans les métiers exis­tants, il n’y a pas de déve­lop­pe­ment voire de diver­si­fi­ca­tion attrac­tifs au-delà de ces métiers. 

Si le taux de crois­sance sou­te­nable per­met de déve­lop­per des posi­tions com­pé­ti­tives bien au-delà des métiers actuels, orga­ni­que­ment ou par acqui­si­tions, il faut inves­tir, en iden­ti­fiant les acti­vi­tés les plus proches ou les plus attrac­tives par rap­port aux métiers actuels. 

L’importance et la vitesse de mise en œuvre des syner­gies (de coûts ou de reve­nus) sont cri­tiques. Ce sont elles qui com­pensent ou non les primes d’acquisition payées et per­mettent de main­te­nir les ren­ta­bi­li­tés et donc le taux de crois­sance soutenable. 

AMPLEUR ET VITESSE

Le pas­sage de « micros­tra­té­gies » à des « macros­tra­té­gies » ne se fait pas dans la continuité. 

Ces der­nières néces­sitent l’addition de trois taux de crois­sance pour l’entreprise avec les inves­tis­se­ments cor­res­pon­dants : celui des mar­chés sous-jacents ; celui addi­tion­nel pour étendre son ter­rain de jeu ; et celui néces­saire pour gagner des parts de mar­ché dans les métiers actuels et nouveaux. 

Cela explique que des entre­prises croissent à 15 % par an sur longue période dans des mar­chés sous-jacents qui croissent à 3 %, par exten­sion régu­lière de leur péri­mètre de jeu et par acqui­si­tions. Ces stra­té­gies sont dif­fi­ci­le­ment com­pa­tibles avec une ges­tion clas­sique de l’entreprise.

Les macros­tra­té­gies s’inscrivent dans une vision dyna­mique de l’industrie. Chaque acqui­si­tion majeure réus­sie modi­fie la valeur de l’entreprise, son poten­tiel de crois­sance et son péri­mètre du jeu. Elles ont donc un effet « boule de neige ». 

L’ambition, la capa­ci­té à gérer le mou­ve­ment et les chan­ge­ments régu­liers, à inté­grer de nou­velles orga­ni­sa­tions, équipes et com­pé­tences, et à aller vite tout en maî­tri­sant les risques et les résul­tats sont clé. 

À court et moyen terme, ce sont bien les plus com­pé­ti­tifs qui concentrent leur mar­ché dans un seg­ment don­né. Mais à long terme, dans une indus­trie qui change de seg­men­ta­tion et de dimen­sion, ce sont les plus rapides et les plus ambi­tieux qui créent de la valeur et qui concentrent fina­le­ment un sec­teur indus­triel entier, avec ses mul­tiples segments. 

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1. EBITDA : Ear­nings before Inter­est, Taxes, Depre­cia­tion and Amortization. 

La crois­sance sou­te­nable d’une entre­prise tient compte de sa ren­ta­bi­li­té, d’un taux d’endettement maxi­mi­sé, du taux de dis­tri­bu­tion des divi­dendes exi­gé par les action­naires et de la struc­ture capi­ta­lis­tique accep­table. © CIFOTART / FOTOLIA.COM

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