Mieux prendre les décisions stratégiques

Faut-il repenser la prise de décision ?

L’en­vi­ron­ne­ment, se glo­ba­li­sant, impose aux entre­prises d’être plus et mieux réac­tives. Les plus sou­mises à cette contrainte sont expo­sées à dif­fé­rents symp­tômes d’un syn­drome déci­sion­nel se mani­fes­tant par :

• un engor­ge­ment au niveau de la pré­pa­ra­tion des déci­sions, celle-ci n’é­tant soluble dans aucune aug­men­ta­tion d’effectif ;
• des déci­sions peu infor­mées ou prises au mau­vais niveau ;
• un dia­logue dif­fi­cile ou inef­fi­cace entre déci­deurs et entre déci­deurs et investisseurs ;
• des actions contra­dic­toires et un sui­vi insuf­fi­sant de la mise en œuvre.

Les hommes des décen­nies pré­cé­dentes, confron­tées à des envi­ron­ne­ments stables, pre­naient leurs déci­sions à l’aide de tech­niques de réduc­tion de la com­plexi­té fon­dées sur le cloi­son­ne­ment opé­ra­tion­nel : busi­ness unit, spé­cia­li­sa­tion par clien­tèle, recen­trage sur le métier de base, etc. Sans remettre en cause ces tech­niques, qui res­tent des prin­cipes intan­gibles du mana­ge­ment, force est de consta­ter que la néces­si­té crois­sante d’ho­ri­zon­ta­li­sa­tion des déci­sions révèle leurs limites. Le mot d’ordre » think glo­bal, act local » est main­te­nant incontournable !

Pour » pen­ser glo­bal » les modèles de simu­la­tion, qui per­mettent de com­bi­ner les repré­sen­ta­tions des dif­fé­rentes par­ties de l’en­tre­prise, se révèlent d’un apport considérable.

Des modèles de simulation pour gérer les anticipations

De fait, pour pré­pa­rer leurs déci­sions stra­té­giques, les entre­prises s’ap­puient de plus en plus sur des modèles de simu­la­tion leur per­met­tant de gérer leurs anti­ci­pa­tions. Un exemple en est le plan d’af­faires dont la pra­tique se répand. Il per­met, en pre­nant en compte les anti­ci­pa­tions de chaque res­pon­sable de l’en­tre­prise, de simu­ler dans le temps les aspects finan­ciers du déve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise et, sou­vent, son fonc­tion­ne­ment opérationnel.

Les comi­tés stra­té­giques, char­gés de gérer une pro­blé­ma­tique par­ti­cu­lière de l’en­tre­prise, uti­lisent eux aus­si de plus en plus de modèles. Il peut s’a­gir, par exemple, de l’ai­der à gérer la capa­ci­té offerte par les moyens de pro­duc­tion ou de faci­li­ter l’é­tude de l’ac­qui­si­tion d’une entreprise.

Les rai­sons pro­fondes de l’ap­pa­ri­tion des modèles se situent, certes, dans les pro­grès de l’in­for­ma­tique, mais sur­tout dans l’en­vi­ron­ne­ment éco­no­mique. Celui-ci devient en effet plus com­plexe, plus vola­til et incite à la mul­ti­pli­ca­tion du nombre de res­pon­sables asso­ciés à chaque déci­sion comme cela est illus­tré par les trois exemples ci-dessous.

• Confron­té à la com­plexi­té crois­sante de son outil, un indus­triel, lea­der mon­dial de son sec­teur, en phase de déve­lop­pe­ment externe rapide, s’est ren­du compte que, pour déci­der de l’al­lo­ca­tion de la pro­duc­tion dans ses nom­breuses usines, il lui était néces­saire de pou­voir simu­ler l’im­pact sur son cash-flow de toute modi­fi­ca­tion d’al­lo­ca­tion de la pro­duc­tion et de tout inves­tis­se­ment pro­duc­tif, logis­tique et en nou­veau produit.
  Cela sup­pose de prendre en compte à la fois les coûts de pro­duc­tion de chaque uni­té de pro­duc­tion, les coûts logis­tiques, et dans chaque pays la fis­ca­li­té des entre­prises ain­si que les par­ti­cu­la­ri­tés des lois sur la rému­né­ra­tion du tra­vail. Qui plus est, ce cal­cul doit pou­voir être réa­li­sé par des uti­li­sa­teurs peu rom­pus aux cal­culs économiques.
• Confron­té à la forte vola­ti­li­té de son envi­ron­ne­ment, ce diri­geant de start-up vou­lait pou­voir suivre pré­ci­sé­ment la mise en œuvre de son busi­ness plan. Ce busi­ness plan devait être adap­té en per­ma­nence à cause de chan­ge­ments dans les pro­jets en cours et à cause de nou­veaux pro­jets concer­nant une nou­velle gamme d’offre, un nou­veau seg­ment de mar­ché, un nou­veau par­te­naire ou une nou­velle implan­ta­tion, etc. Bien enten­du ce diri­geant ne dis­pose que de peu de temps pour cette tâche, et de peu de com­pé­tence en matière d’u­ti­li­sa­tion de tableur.
• Confron­té à la mul­ti­pli­ca­tion du nombre de ses res­pon­sables, ce groupe de haute tech­no­lo­gie aux implan­ta­tions et com­pé­tences mul­tiples a mis en place des comi­tés stra­té­giques s’at­ta­quant à chaque pro­blé­ma­tique hori­zon­tale de l’en­tre­prise. Pour les rendre plus effi­caces, il sou­hai­tait que leurs membres pré­parent à l’a­vance les réunions sur les aspects quan­ti­ta­tifs des déci­sions qui y seront à prendre, de manière à foca­li­ser le temps pas­sé en com­mun sur les aspects les plus qua­li­ta­tifs. Les membres des comi­tés ne dis­posent pas for­cé­ment de com­pé­tence en matière d’u­ti­li­sa­tion d’ou­til bureau­tique, en matière de cal­cul éco­no­mique et finan­cier, et enfin pro­viennent de cultures d’en­tre­prises diverses où, a mini­ma, les conven­tions en matière de norme de comp­ta­bi­li­té ana­ly­tique dif­fèrent for­te­ment l’une de l’autre.

Bien enten­du dans cha­cun de ces exemples le sou­tien d’un modèle de simu­la­tion éco­no­mique et finan­cière se révé­le­ra par­ti­cu­liè­re­ment utile. Mais un tableur seul fera-t-il l’affaire ?

L’apport des » outils de gestion de modèle »

Aujourd’­hui les outils infor­ma­tiques les plus usi­tés pour réa­li­ser les modèles de simu­la­tion sont les tableurs. Leur rela­tive faci­li­té et leur sou­plesse d’u­ti­li­sa­tion en font un média idéal pour les cadres supé­rieurs sou­hai­tant expri­mer quan­ti­ta­ti­ve­ment leurs idées.

Cepen­dant les inno­va­tions récentes concer­nant les modèles de simu­la­tion éco­no­mique montrent que les entre­prises, pour leur prise de déci­sion, aspirent à des outils qui, mieux que les tableurs, inter­con­nec­te­ront les déci­deurs autour d’un modèle com­mun et leur per­met­tront de réunir rapi­de­ment et faci­le­ment le plus vaste consen­sus sur les idées les plus élaborées.

La socié­té mode­lE­di­tion inves­tit depuis plus de trois ans dans le déve­lop­pe­ment » d’ou­tils de ges­tion de modèle » visant à répondre à cette pré­oc­cu­pa­tion. Son offre consiste en une suite de logi­ciels appe­lée tétrA­èdre¹, exclu­si­ve­ment mise en place par des consul­tants en stra­té­gie par­te­naires². Elle est des­ti­née aux groupes de déci­deurs sou­hai­tant gérer la cohé­rence de leurs anti­ci­pa­tions rela­tives à tout ou par­tie de l’en­tre­prise. Les entre­prises concer­nées sont les entre­prises com­plexes³ ou for­te­ment évo­lu­tives, les banques d’af­faires actives dans le » pro­ject finan­cing « , les socié­tés de capi­tal-risque, etc.

Ces nou­veaux » outils de ges­tion de modèle » offrent les carac­té­ris­tiques suivantes :

Ergonomie

L’ac­cès à un modèle et aux fonc­tion­na­li­tés per­met­tant de le mani­pu­ler ne demande qu’un appren­tis­sage très bref même aux per­sonnes qui ne maî­trisent pas les outils de bureau­tique. En par­ti­cu­lier l’ou­til pro­pose plu­sieurs inter­faces spé­ci­fiques : la pre­mière pour visua­li­ser le modèle, la seconde pour navi­guer d’une par­tie à l’autre du modèle et la troi­sième pour visua­li­ser l’his­to­rique des chan­ge­ments du modèle et les res­sources néces­si­tées par chaque changement.

Disponibilité

Grâce à une inter­face spé­ci­fique de l’ou­til, la construc­tion ini­tiale d’un modèle de simu­la­tion est réa­li­sée dans des délais très brefs⁴ par une per­sonne dis­tincte de l’u­ti­li­sa­teur. Sa modi­fi­ca­tion ulté­rieure (pour prendre en compte une nou­velle situa­tion de l’en­tre­prise : nou­velle usine, nou­vel équi­pe­ment, nou­velle offre…) est simple et qua­si ins­tan­ta­née. Ain­si, les délais de construc­tion d’un modèle ne sont plus une contrainte. Par ailleurs, le même modèle, une fois dis­po­nible, peut être ins­tan­ta­né­ment adap­té pour repré­sen­ter une situa­tion nou­velle de l’en­tre­prise le ren­dant, par ce fait, réuti­li­sable et non plus jetable.

Partage

L’ou­til rend les modèles trans­pa­rents : un uti­li­sa­teur peut sans effort en com­prendre le conte­nu et expri­mer en retour son avis. Il est pos­sible de publier un modèle pour qu’il soit acces­sible et modi­fiable à dis­tance. De même, on pour­ra réunir autour d’un même modèle, dans une ses­sion simul­ta­née, plu­sieurs déci­deurs distants.

Administration

La fixa­tion des condi­tions d’ac­cès aux fonc­tion­na­li­tés de l’ou­til et aux modèles est gérée de manière cen­tra­li­sée afin de faci­li­ter l’or­ga­ni­sa­tion du tra­vail de pré­pa­ra­tion des déci­sions. L’ac­cès dis­tant ou non à l’ou­til est sécu­ri­sé par l’at­tri­bu­tion de mots de passe.

Fonctionnalités

L’ou­til per­met de géné­rer et de gérer tous les modèles actuel­le­ment envi­sa­geables sur un tableur mais aus­si ajoute de nou­velles possibilités :

• inter­face per­met­tant l’ac­cès aux modèles en local ou sur l’In­ter­net, et per­met­tant de géné­rer des scé­na­rios déri­vant d’un modèle ou bien d’ac­cé­der à des scé­na­rios déjà existants ;
• inter­face de ges­tion de l’his­to­rique des modifications ;
• inter­face de navi­ga­tion dans le modèle accé­lé­rant et faci­li­tant l’ac­cès à une par­tie du modèle et la com­pré­hen­sion de l’en­semble du modèle ;
• accès à de nou­velles pos­si­bi­li­tés de trai­te­ment de données :
  – de cal­cul : sen­si­bi­li­té au retard de la mise en place d’une déci­sion, boucles de rétro­ac­tion, cal­cul des options de mar­ché (Black & Scholes), outils de réso­lu­tion de pro­blème, etc.,
  – d’ac­cès aux don­nées : data-ware­house, modèles sta­tis­tiques, etc.,
  – de gra­phisme : géné­ra­tion auto­ma­tique de gra­phiques, etc.

Vue “ uti­li­sa­teur ” dans l’outil de ges­tion de modèle tétrAèdre.
Cette vue per­met de visua­li­ser et de modi­fier le conte­nu d’un modèle.

Les bons modèles ont de bons outils

Que l’on qua­li­fie de nou­velle éco­no­mie ou de mon­dia­li­sa­tion le contexte auquel les socié­tés sont confron­tées il pousse à amé­lio­rer les prises de déci­sions par l’u­ti­li­sa­tion plus fré­quente de modèles.

Nous croyons que cela néces­site des » outils de ges­tion de modèle » faci­li­tant leur uti­li­sa­tion et bais­sant leur coût de possession.

Il est urgent d’ex­plo­rer cette voie de progrès !

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1. Cou­verts par des bre­vets en cours d’instruction.
2. Nous recher­chons d’autres par­te­naires pour la France et l’étranger.
3. C’est-à-dire dis­po­sant de plu­sieurs centres de décision.
4. Gain de temps d’un fac­teur 5 à 10 par rap­port à un tableur.

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