Miracle… ou mirage d’un “grand projet” ERP, traitement traumatique post-ERP ?

Interrogations sur la rentabilité des « grands projets » de systèmes d’information

Un jour­nal anglo-saxon spé­cia­li­sé en mana­ge­ment des entre­prises fai­sait appa­raître un titre pro­vo­ca­teur en 2002, après l’ex­plo­sion de la « bulle Inter­net – nou­velle économie » :

• 1996 : ERP
• 1998 : SCM
• 2000 : CRM
• 2002 : SOS !

(N. B. : il faut en effet un acro­nyme à 3 lettres pour qu’une nou­velle méthode de mana­ge­ment ait quelque chance d’être trans­for­mée en suc­cès com­mer­cial par le consul­ting.)

Au-delà de la polé­mique et du slo­gan, il est trop fré­quent de consta­ter une cer­taine dés­illu­sion des entre­prises quant à leur amé­lio­ra­tion de per­for­mance opé­ra­tion­nelle fai­sant suite aux implan­ta­tions de grands pro­gi­ciels inté­grés de type ERP (dont SAP est le sym­bole emblématique).

Cette dés­illu­sion est sur­tout notable lors­qu’elle est confron­tée aux espé­rances que leur avaient ven­dues (« sur­ven­dues ? ») les dif­fé­rents acteurs qui sont inter­ve­nus autour de ces pro­jets (socié­tés de conseil, inté­gra­teurs SSII, édi­teurs…, ce que ces acteurs aux inté­rêts conver­gents appellent eux-mêmes leur « écosystème »).

Citons quelques chiffres sans pré­tendre à l’ex­haus­ti­vi­té ou à la représentativité.

De la microéconomie (quel retour sur investissement (ROI) pour ce projet d’implantation d’ERP ?) à la macroéconomie (le paradoxe de Solow)

Cette inter­ro­ga­tion, au niveau de chaque entre­prise et déci­deur, sur la ren­ta­bi­li­té intrin­sèque des pro­jets d’im­plan­ta­tion d’ERP, des pro­gi­ciels asso­ciés de type SCM (chaîne logis­tique inté­grée), CRM (ges­tion de la rela­tion client) ou plus géné­ra­le­ment des grands pro­jets de sys­tèmes d’in­for­ma­tion, se retrouve sur le plan macroé­co­no­mique dans le para­doxe de Solow (« on trouve des ordi­na­teurs par­tout, sauf dans les sta­tis­tiques de productivité ! »).

L’ab­sence de cor­ré­la­tion (indice d’une pos­sible cau­sa­li­té !) entre la crois­sance des inves­tis­se­ments en tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et la crois­sance de la pro­duc­ti­vi­té du tra­vail de ces uti­li­sa­teurs a été iden­ti­fiée dès la fin des années 1980. La crois­sance retrou­vée en 1995–2000 (sur­tout aux USA) a un temps fait croire à la fin de cette énigme, mais ce para­doxe retrouve de l’ac­tua­li­té après l’ex­plo­sion de la bulle dite de la « nou­velle éco­no­mie » et la remise en ques­tion des grands inves­tis­se­ments en tech­no­lo­gies de l’information.

Récem­ment (2002), une étude du Mac Kin­sey Glo­bal Ins­ti­tute met en évi­dence la forte dis­pa­ri­té sec­to­rielle de ce lien entre inves­tis­se­ment infor­ma­tique et productivité.

La cor­ré­la­tion est faible entre l’ac­crois­se­ment des inves­tis­se­ments en tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et l’ac­crois­se­ment de pro­duc­ti­vi­té du tra­vail (périodes de réfé­rences 1987–1995 et 1995–2000 aux USA). Il n’y a donc clai­re­ment pas d’au­to­ma­ti­ci­té liant l’in­ves­tis­se­ment en nou­velles tech­no­lo­gies et l’a­mé­lio­ra­tion de la pro­duc­ti­vi­té glo­bale. L’a­na­lyse plus détaillée de dif­fé­rents sec­teurs indus­triels et des ser­vices montre que les inves­tis­se­ments en nou­velles tech­no­lo­gies effi­caces rela­ti­ve­ment à l’a­mé­lio­ra­tion de la pro­duc­ti­vi­té du tra­vail par­tagent cer­taines carac­té­ris­tiques communes.

Quelles sont ces carac­té­ris­tiques communes ?

Retour à la microéconomie : comment bénéficier au mieux des opportunités des technologies de l’information, en optimisant les investissements associés ?

Comme il a été indi­qué pré­cé­dem­ment, un inves­tis­se­ment en tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion n’est pas ren­table en lui-même, mais seule­ment s’il est asso­cié à une trans­for­ma­tion et une amé­lio­ra­tion des pro­ces­sus de l’entreprise.

Nous pro­po­sons d’illus­trer le déploie­ment d’un pro­gramme stra­té­gique de trans­for­ma­tion : la tra­jec­toire vers la per­for­mance opé­ra­tion­nelle sur le dia­gramme ci-contre, sui­vant les deux axes : l’axe « infra­struc­ture tech­no­lo­gique » et l’axe des « métiers et pro­ces­sus de l’entreprise ».

Projet type 1 : « mirage technologique »

Le ROI est faible, ou plus pro­ba­ble­ment négatif.

Exemple type : réno­va­tion de l’ar­chi­tec­ture infor­ma­tique et mise en place d’un ERP « com­pa­tible an 2000 » sans ana­lyse et trans­for­ma­tion (préa­lable ou conjointe).

Contre-exemple « type » (indus­trie cos­mé­tique) : mise en place de module de pré­vi­sion com­mer­ciale et de ges­tion de la demande (avec modèles sta­tis­tiques sophis­ti­qués de pré­vi­sions) sans éta­blir de pro­ces­sus de pilo­tage de la demande et des échanges d’in­for­ma­tion qui soient trans­pa­rents sur les niveaux de stock de pro­duits finis et les poli­tiques com­mer­ciales avec les prin­ci­paux distributeurs.

Projet type 2 : « tactiques, opportunistes »

Exemple type : réor­ga­ni­sa­tion et amé­lio­ra­tion des pro­ces­sus de pro­duc­tion, maî­trise sta­tis­tique des pro­ces­sus, amé­lio­ra­tion de la qualité/fiabilité machine, pro­jet TPM « Total pro­duc­tive maintenance ».

Ces pro­jets « métiers », conduits à infra­struc­ture tech­no­lo­gique et infor­ma­tique iden­tique, sont géné­ra­le­ment à temps de retour rapide. Ils sont cepen­dant limi­tés par les contraintes des sys­tèmes existants.

Projet type 3 : « stratégique, transformation métier » radicale supportée par des architectures informatiques, progiciels et fonctionnalités ciblés sur la transformation du métier

Exemple type (indus­trie ali­men­taire et grande dis­tri­bu­tion) : pro­jet de trans­for­ma­tion de la chaîne logis­tique, amé­lio­ra­tion radi­cale du ser­vice client par seg­men­ta­tion et dif­fé­ren­cia­tion du taux de ser­vice sui­vant les canaux de dis­tri­bu­tion, mise en place de ges­tion par­ta­gée des appro­vi­sion­ne­ments entre four­nis­seurs et dis­tri­bu­teurs pri­vi­lé­giés, appuyées par des échanges d’in­for­ma­tion et de déci­sion en temps réel entre les par­te­naires (Extra­net et pro­gramme CPFR « Co-ope­ra­tive Plan­ning, Fore­cas­ting, Reple­nish­ment » entre four­nis­seur et distributeur).

Un programme stratégique de transformation : quelles sont les conditions de succès

a) Un mana­ge­ment de la trans­for­ma­tion avec une maî­trise d’ou­vrage « métier », une forte impli­ca­tion (sou­tien et enga­ge­ment) de la direc­tion géné­rale du plus haut niveau pour fixer une orien­ta­tion stra­té­gique d’en­tre­prise et ciblée vers le métier au pro­gramme de trans­for­ma­tion. C’est cette orien­ta­tion stra­té­gique » métier » qui déter­mine alors les moyens tech­no­lo­giques per­met­tant et sup­por­tant cette trans­for­ma­tion vers l’ex­cel­lence opé­ra­tion­nelle (et non l’inverse !)

b) Un pro­gramme glo­bal, cohé­rent, consti­tué par un ensemble de pro­jets à enjeux, ROI iden­ti­fiés, modu­laires et phasés.

Il est sou­hai­table de seg­men­ter et séquen­cer ce pro­gramme en pro­jets tac­tiques, à retour rapide, « don­nant confiance » et en pro­jets stra­té­giques à plus long terme, mais à déploie­ment pha­sé, modulaire.

Cette démul­ti­pli­ca­tion « programmes/ pro­jets » per­met ain­si de limi­ter la taille et la com­plexi­té des pro­jets (l’ex­pé­rience montre que le taux de réus­site des pro­jets est inver­se­ment pro­por­tion­nel à leur taille et leur complexité !).

Le déploie­ment des tech­no­lo­gies « sup­port » et des modules « fonc­tion­na­li­tés » des pro­gi­ciels inté­grés est pro­gres­sif, en « juste à temps » et en « tant que de besoin » ; ceci per­met simul­ta­né­ment de déca­ler les inves­tis­se­ments dans le temps (meilleure ren­ta­bi­li­té glo­bale du pro­gramme) de conser­ver des options ouvertes pour tenir compte de l’é­vo­lu­tion des besoins (adap­ta­bi­li­té glo­bale du programme).

Ce déploie­ment pro­gres­sif (« au plus tard ») des tech­no­lo­gies sup­port per­met aus­si de tenir compte de l’ob­so­les­cence tech­no­lo­gique rapide (ne pas faire d’im­passe ni d’an­ti­ci­pa­tion) : le cri­tère de cohé­rence prime ici sur celui de la com­plé­tude des fonctionnalités.

c) Un pilo­tage par la valeur ajou­tée et le retour sur inves­tis­se­ment : évi­ter « l’ef­fet tunnel ».

Le cal­cul du retour sur inves­tis­se­ment n’est pas ici limi­té aux deux moments clas­siques de la ges­tion d’un pro­jet : le ROI « a prio­ri » au moment de la déci­sion d’in­ves­tir, et le ROI « a pos­te­rio­ri » à la clô­ture du pro­jet, mais nous pro­po­sons d’en faire un indi­ca­teur de pilo­tage per­ma­nent tout au long du pro­gramme, pour per­mettre un pilo­tage du pro­gramme par la valeur ajoutée.

• Lors du diag­nos­tic ini­tial du pro­gramme de trans­for­ma­tion (étude d’op­por­tu­ni­té, bench­mar­king) : cette phase per­met d’é­ta­blir le niveau ini­tial de cet indi­ca­teur de per­for­mance, auquel vont s’ad­di­tion­ner toutes les « valeurs ajou­tées » des projets.
• En cours de pro­gramme et à chaque date jalon : grâce à cet indi­ca­teur on éta­bli­ra et ana­ly­se­ra la « valeur ajou­tée du pro­gramme de trans­for­ma­tion », per­met­tant d’a­jus­ter et de déci­der des pro­jets com­plé­men­taires avec leur ROI mar­gi­nal (choix pro­gres­sif des options, adap­ta­tion du programme).
• En fin de pro­gramme : on chif­fre­ra la valeur ajou­tée glo­bale, et par com­pa­rai­son avec les inves­tis­se­ments cumu­lés on éta­bli­ra le ROI global.

d) Une capi­ta­li­sa­tion, appro­pria­tion des connais­sances par les acteurs : mana­ge­ment, opé­ra­tion­nel (dyna­mique d’a­mé­lio­ra­tion conti­nue « Plan Do Check Act » PDCA) allant bien au-delà de l’ac­ti­vi­té « conduite du chan­ge­ment » qui accom­pagne (sou­vent comme « ali­bi ») les pro­jets pure­ment infor­ma­tiques et technologiques.

Évi­ter l’ef­fet « déban­dade » de l’é­quipe pro­jet : les consul­tants exté­rieurs et les experts en métiers internes qui accom­pagnent sou­vent ce type de pro­jet, lorsque la fin de celui-ci est décla­rée (sou­vent en « sur­coûts » et en « sur­dé­lais ») regagnent alors leurs uni­tés d’o­ri­gine ou sont déjà enga­gés sur d’autres projets.

Les opé­ra­tion­nels sont alors quelque peu aban­don­nés à eux-mêmes avec un outil » sys­tème d’in­for­ma­tion » qu’ils connaissent mal et qui répond impar­fai­te­ment à leurs besoins. Le résul­tat est alors très fré­quem­ment une appro­pria­tion mal­adroite, des pro­ces­sus et pra­tiques fonc­tion­nant en mode « for­cé » bien loin des meilleures pra­tiques choi­sies lors des phases d’a­na­lyse fonc­tion­nelle et de para­mé­trage, avec tous les risques opé­ra­tion­nels et finan­ciers correspondants.

Que faire dans l’autre cas ? (retour au titre initial : traitement traumatique post-ERP)

La démarche « Pro­gramme de trans­for­ma­tion : tra­jec­toire vers l’ex­cel­lence en per­for­mance opé­ra­tion­nelle » que nous pré­co­ni­sons ci-des­sus est la voie « royale », logique et rationnelle.

Que faire dans l’autre cas de figure (pure­ment ima­gi­naire ou hypo­thé­tique ?) d’un pro­jet de type « mirage technologique » ?

Le mana­ge­ment de l’en­tre­prise, convain­cu par les argu­ments brillants, les pré­sen­ta­tions « Power­Point » fas­ci­nantes des com­mer­ciaux « avant-vente » des édi­teurs renom­més, a lan­cé un grand pro­jet tech­no­lo­gique. Il s’a­git (avec les argu­ments impa­rables pré­sen­tés par les consul­tants « part­ners » des ex-« big five », gou­rous du e‑Business : avan­tage au pre­mier entrant, au plus rapide !) de pré­emp­ter les divi­dendes si pro­met­teurs de la « Nou­velle éco­no­mie ». Le pro­gi­ciel inté­gré ERP est alors déployé simul­ta­né­ment dans toutes les Busi­ness Units, sui­vant le « core model » et les « best prac­tices » pré­co­ni­sées par les consul­tants experts, l’in­té­gra­teur et l’é­di­teur choi­si (les par­te­naires de « l’é­co­sys­tème » dont on a par­lé précédemment).

Les dif­fi­cul­tés sur­viennent, pro­gres­si­ve­ment et s’ac­cu­mu­lant, lorsque ces pro­ces­sus types et « best prac­tices » sont confron­tés avec la réa­li­té du ter­rain opé­ra­tion­nel et du métier propre à l’en­tre­prise, et aux spé­ci­fi­ci­tés de ses processus.

L’ac­ti­vi­té de « conduite du chan­ge­ment » pré­vue dans le pro­jet est dans les faits limi­tée à l’ap­pren­tis­sage méca­nique par les acteurs opé­ra­tion­nels des dif­fé­rentes inter­faces et de la navi­ga­tion à l’a­veugle entre celles-ci.

La consé­quence, dou­lou­reuse, appa­raît géné­ra­le­ment à la mise en exploi­ta­tion (« 75 % des entre­prises ont consta­té une baisse modé­rée à impor­tante de leur productivité »).

Par rap­port à cette situa­tion patho­lo­gique, quel trai­te­ment trau­ma­tique post-ERP appli­quer ? Nous pro­po­sons un trai­te­ment en deux phases :

• trai­te­ment symp­to­ma­tique d’ur­gence, pour obte­nir une situa­tion opé­ra­tion­nelle satis­fai­sante et stabilisée,
• trai­te­ment cura­tif de fond, une trans­for­ma­tion radi­cale pour obte­nir la meilleure valo­ri­sa­tion des inves­tis­se­ments tech­no­lo­giques réalisés.

Le traitement symptomatique d’urgence

L’a­na­lyse de la situa­tion au niveau « ter­rain » (avec les acteurs uti­li­sant le sys­tème) per­met de sépa­rer les dys­fonc­tion­ne­ments et écarts fonc­tion­nels selon trois classes « d’é­cart », avec leurs remèdes appropriés :

• écart de for­ma­tion, d’ap­pro­pria­tion (les fonc­tion­na­li­tés requises sont pré­sentes et adé­quates, mais mal utilisées),
• écart d’organisation/d’ajustement des pro­ces­sus (pra­tiques actuelles non conformes aux meilleures pratiques),
• écarts de fonc­tion­na­li­tés (« trous fonc­tion­nels ») mineurs, avec adap­ta­tions ne remet­tant pas en cause le « core model ».

Ce trai­te­ment cura­tif per­met de maî­tri­ser la situa­tion, de retrou­ver un fonc­tion­ne­ment opé­ra­tion­nel satis­fai­sant (même s’il reste sous-optimal).

Le traitement de fond, la transformation radicale

La démarche pro­po­sée rejoint alors le pro­gramme stra­té­gique de trans­for­ma­tion pré­sen­té pré­cé­dem­ment. Il est pro­bable qu’une par­tie des inves­tis­se­ments tech­no­lo­giques et infor­ma­tiques enga­gés seront alors en par­tie « récu­pé­rés » et valo­ri­sés, et qu’une autre par­tie devra être aban­don­née (cette par­tie du trai­te­ment peut appa­raître dif­fi­cile du point de vue « mana­gé­rial », car remet­tant en cause des choix et solu­tions tech­no­lo­giques qui viennent d’être implan­tés sans être rentabilisés).

En synthèse

Le mes­sage clef est la néces­si­té de retour aux « basiques » de l’ex­cel­lence opé­ra­tion­nelle (maî­tri­ser ses pro­ces­sus clefs, réduire les coûts, pro­duire de la valeur, amé­lio­rer le ser­vice client) qui sont les élé­ments déter­mi­nants de la per­for­mance éco­no­mique et finan­cière (le retour sur inves­tis­se­ment), la tech­no­lo­gie étant un moyen stra­té­gique au ser­vice de cette excel­lence opé­ra­tion­nelle et devant donc s’a­dap­ter aux métiers de l’en­tre­prise (et non l’inverse !).

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