Multi-family office : un métier méconnu, mais indispensable

Pion­nier dans le monde du mul­ti-fami­ly office, Aga­mi Fami­ly Office réin­vente les codes de ce métier grâce à un modèle inno­vant, plus uni­ver­sel et com­plè­te­ment ali­gné sur les inté­rêts de ses clients. Laurent de Swarte, asso­cié fon­da­teur d’Agami Fami­ly Office, dresse un état des lieux de ce seg­ment de la ges­tion du patri­moine et nous en dit plus sur le posi­tion­ne­ment de sa socié­té. Il nous explique éga­le­ment l’importance pour chaque entre­pre­neur de se faire accom­pa­gner par un mul­ti-fami­ly office, aus­si bien pour son patri­moine per­son­nel que son patri­moine pro­fes­sion­nel. Entretien.

A quoi sert un multi-family office ?

La connais­sance appro­fon­die des clients per­met aux mul­ti-fami­ly offices d’apporter une com­pré­hen­sion fine des enjeux, une capa­ci­té de pro­jec­tion à long terme pour déve­lop­per, pro­té­ger puis trans­mettre le patri­moine, et un accom­pa­gne­ment opé­ra­tion­nel au quo­ti­dien pour réa­li­ser cette projection.

Sachant que chaque déci­sion prise sur un sujet impacte inévi­ta­ble­ment l’ensemble du patri­moine, il est néces­saire d’avoir une vision glo­bale du patri­moine per­son­nel et pro­fes­sion­nel, avec un niveau d’information gra­nu­laire des per­sonnes et des orga­ni­sa­tions, afin de cou­vrir un spectre d’expertises très varié : ingé­nie­rie patri­mo­niale, pla­ce­ments finan­ciers, pri­vate equi­ty, phi­lan­thro­pie, immo­bi­lier d’usage et d’investissement, finan­ce­ment, gou­ver­nance familiale…

Comment ce métier a‑t-il émergé ? 

Ce métier s’est déve­lop­pé en France au début des années 2000 à la demande de clients pri­vés qui sou­hai­taient avoir un accom­pa­gne­ment plus large et plus glo­bal, avec une dimen­sion conseil déso­li­da­ri­sée de la vente de pro­duits. Au départ très lié aux pla­ce­ments finan­ciers et à la conso­li­da­tion des actifs, le métier a pro­gres­si­ve­ment évo­lué au fil des années pour fina­le­ment embras­ser toutes les exper­tises du patrimoine.

Quels sont vos liens avec l’écosystème du patrimoine ?

Ils sont très bons ! Si par le pas­sé nous pou­vions être per­çus comme des concur­rents, aujourd’hui nous sommes consi­dé­rés comme de véri­tables par­te­naires. Chaque client arrive avec son propre éco­sys­tème – banques pri­vées, notaire, avo­cat, expert-comp­table – avec lequel nos experts tra­vaillent au quo­ti­dien dans l’intérêt exclu­sif du client. Nous contri­buons ain­si à amé­lio­rer la proac­ti­vi­té, l’efficience et donc la ren­ta­bi­li­té de l’écosystème notam­ment en lui don­nant accès à des infor­ma­tions ou des prismes dont il ne dis­pose pas for­cé­ment. Cet éco­sys­tème s’appuie d’ailleurs de plus en plus sur nous et nous recom­mande désor­mais à ses propres clients.

Quel est votre modèle de rémunération ?

Aga­mi Fami­ly Office a ini­tié et déve­lop­pé un modèle de rému­né­ra­tion très inno­vant dans le monde de la ges­tion de patri­moine, appa­ren­té à un modèle de consul­ting. Chaque tri­mestre, nous co-construi­sons avec cha­cun de nos clients une lettre de mis­sion dans laquelle nous iden­ti­fions et défi­nis­sons les dif­fé­rentes pres­ta­tions à réa­li­ser durant la période. Ces pres­ta­tions sont alors quan­ti­fiées en un nombre de jours de conseil sur lequel nous nous enga­geons, et qui prend en compte les res­sources internes néces­saires. Le client signe et règle sa lettre de mis­sion que nous lui déli­vrons ensuite dans le temps imparti.

Ce mode de fonc­tion­ne­ment nous per­met d’être com­plè­te­ment agnos­tique sur les typo­lo­gies de patri­moine et d’avoir une approche décor­ré­lée de la taille du patri­moine de nos clients. Nous accom­pa­gnons ain­si tous les pro­fils, du jeune entre­pre­neur aux plus grandes familles fran­çaises, ce qui étend lar­ge­ment notre péri­mètre d’action et de prospection.

“Agami Family Office a initié et développé un modèle de rémunération très innovant dans le monde de la gestion de patrimoine, apparenté à un modèle de consulting. Chaque trimestre, nous co-construisons avec chacun de nos clients une lettre de mission dans laquelle nous identifions et définissons les différentes prestations à réaliser durant la période.”

En géné­ral, nos mis­sions néces­sitent entre 3 et 15 jours par tri­mestre selon le besoin, l’activité et l’actualité de nos clients.

Par ailleurs, chaque jour­née est fac­tu­rée à un coût unique ce qui, au-delà de la sim­pli­ci­té et de la lisi­bi­li­té de notre offre pour nos clients, nous per­met de per­ce­voir une marge iden­tique pour la socié­té, quelle que soit la volu­mé­trie tri­mes­trielle, et donc de garan­tir une qua­li­té de ser­vice constante à tous nos clients. 

Pourquoi n’utilisez-vous pas les autres modèles de rémunération des multi-family offices ? 

Les deux autres modèles de rému­né­ra­tion exis­tants, à savoir le pour­cen­tage sur la taille du patri­moine et le for­fait, ne nous paraissent pas suf­fi­sam­ment ali­gnés avec les inté­rêts des clients et induisent des effets de bord impor­tants : un seuil mini­mum de patri­moine défi­ni arti­fi­ciel­le­ment des­ti­né à géné­rer une pres­ta­tion plus coû­teuse pour le client, des clients for­tu­nés qui paient plus cher les mêmes ser­vices qu’un client qui a un patri­moine moins impor­tant, un péri­mètre de mis­sion pas tou­jours bien défi­ni, un fami­ly office qui a tout inté­rêt à pré­ser­ver sa marge pour un prix fixe quelle que soit la valeur ajou­tée appor­tée… Autant d’incohérences qui ne nous per­met­traient pas de déve­lop­per des rela­tions de confiance dans la durée avec nos clients.

Quel est l’intérêt d’un multi-family office pour un entrepreneur ?

Aujourd’hui, Aga­mi Fami­ly Office s’adresse bien sûr aux familles patri­mo­niales tra­di­tion­nelles mais aus­si à tous les entre­pre­neurs qui veulent déve­lop­per leur patri­moine per­son­nel et pro­fes­sion­nel ou déga­ger du temps pour se concen­trer sur leur cœur de métier. Plus que jamais, chaque entre­pre­neur devrait se poser la ques­tion d’avoir un mul­ti-fami­ly office pour l’accompagner, et ce quelle que soit la matu­ri­té de son pro­jet ou la taille de son entre­prise. Nous avons d’ailleurs déve­lop­pé des mis­sions spé­ci­fiques à leur demande (pro­tec­tion per­son­nelle, péren­ni­sa­tion de leur outil pro­fes­sion­nel, struc­tu­ra­tion de la gou­ver­nance, phi­lan­thro­pie d’entreprise…), sujets sur les­quels ils ne trou­vaient pas d’interlocuteur unique pour s’en occuper.

Quelles sont vos forces et votre valeur ajoutée ?

Notre busi­ness modèle, notre approche uni­ver­selle tant en termes de taille de patri­moine que de nombre d’expertises, notre anté­rio­ri­té et notre expé­rience sur le mar­ché, notre légi­ti­mi­té sur ce métier ! Nous sommes recon­nus par nos pairs et arri­vons régu­liè­re­ment en tête des clas­se­ments sur les mul­ti-fami­ly office.

Comment vous projetez-vous sur le marché ? Quelles sont vos ambitions ?

On recense actuel­le­ment en France une quin­zaine de struc­tures indé­pen­dantes qui ont la capa­ci­té de regrou­per l’ensemble des exper­tises néces­saires. D’ici cinq ans, on en comp­te­ra sûre­ment une cinquantaine.

C’est une très bonne chose compte tenu du faible taux de péné­tra­tion de notre métier actuel­le­ment. Notre inté­rêt est que le métier du mul­ti-fami­ly office se déve­loppe et soit uti­li­sé par le plus grand nombre. Dans cette logique, nous avons créé en 2019 une asso­cia­tion pro­fes­sion­nelle, Le Club MFO, qui a pour voca­tion de fédé­rer l’ensemble des acteurs qui par­tagent notre volon­té de déve­lop­per ce métier et de pro­mou­voir notre exper­tise, les bonnes pra­tiques et les valeurs de qua­li­té, d’éthique, de trans­pa­rence et de confiance. 

En paral­lèle, nous avons de grandes ambi­tions. Nous avons déve­lop­pé et mis en place ces der­nières années des outils, des pro­ces­sus et des modes opé­ra­toires ins­pi­rés des grandes socié­tés de conseil qui nous per­mettent de pour­suivre notre forte crois­sance et déli­vrer une pres­ta­tion qua­li­ta­tive, proac­tive et per­ti­nente au long cours. 

Le mot de la fin ?

En France, Aga­mi Fami­ly Office est le seul mul­ti-fami­ly office à avoir opté pour ce busi­ness modèle. Nous sommes convain­cus que le modèle du consul­ting est celui qui va s’imposer sur le mar­ché et que les struc­tures qui se déve­lop­pe­ront signi­fi­ca­ti­ve­ment seront celles qui vont y adhérer. 

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