Performances des individus, performance des organisations

Des paral­lèles entre déve­lop­pe­ment des indi­vi­dus et des orga­ni­sa­tions et des ensei­gne­ments que l’on peut en tirer pour la per­for­mance de ces dernières.

Les indi­vi­dus et les orga­ni­sa­tions évo­luent de conserve. C’est d’ailleurs une évi­dence puisque les orga­ni­sa­tions ne sont que des arte­facts pro­duits par des indi­vi­dus et consti­tués d’in­di­vi­dus, pro­dui­sant, in fine, pour des indi­vi­dus. Il est donc nor­mal que les concepts qui régissent la vision que l’homme a de lui-même et la des­crip­tion du monde en géné­ral pré­sident à la consti­tu­tion et à l’é­vo­lu­tion des orga­ni­sa­tions et vice et ver­sa. La ques­tion de la poule et de l’œuf importe peu. Le lien seul importe.

Il se véri­fie encore aujourd’­hui à tra­vers une notion tel­le­ment » rebat­tue » qu’on en oublie­rait presque l’im­por­tance et l’om­ni­pré­sence : le chan­ge­ment. De la même manière que la vie d’un indi­vi­du n’est plus linéaire, celle de l’en­tre­prise ne peut plus repo­ser sur un modèle de sta­bi­li­té. L’é­ta­blis­se­ment de posi­tions concur­ren­tielles durables repo­sant sur des leviers éta­blis une fois pour toutes (bar­rières à l’en­trée, bar­rières à la sor­tie, taille…) est une notion for­te­ment mise à mal aujourd’­hui, en par­ti­cu­lier dans le sec­teur en forte crois­sance du ter­tiaire : l’es­sor des NTIC et l’ef­fon­dre­ment corol­laire des coûts d’in­te­rac­tion entre les entre­prises per­mettent vir­tuel­le­ment à n’im­porte quelle entre­prise de s’in­té­grer à une chaîne de valeur en ten­tant de concen­trer sur elle-même l’es­sen­tiel de la valeur ajou­tée ou de la dif­fé­ren­cia­tion. C’est donc bien la qua­li­té de l’in­te­rac­tion avec son envi­ron­ne­ment qui fait la force de l’en­tre­prise au moins autant que sa pure com­pé­tence sur son domaine d’ac­ti­vi­té, à l’ins­tar de l’in­di­vi­du dont l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle devient une qua­li­té au moins aus­si impor­tante que le quo­tient intel­lec­tuel. Seuls des méca­nismes pro­tec­tion­nistes per­mettent encore sou­vent de main­te­nir des posi­tions domi­nantes mais les prin­cipes d’é­qui­té chers aux indi­vi­dus finissent ici aus­si par s’ap­pli­quer aux entre­prises sous la forme d’ins­tances de régu­la­tion chaque jour plus cri­ti­quées mais chaque jour plus incontournables.

Oui, la vie n’est plus linéaire : qui naît ici, ne vivra sans doute pas ici ni ne mour­ra ici ; on estime que 80 % des enfants qui naissent aujourd’­hui dans les pays occi­den­taux feront un métier qui n’existe pas aujourd’­hui ; ils n’é­taient que (déjà !) 50 % il y a trente ans et la courbe s’accélère…

Com­ment, dans ce contexte d’in­cer­ti­tude, les entre­prises peuvent-elles envi­sa­ger de bâtir des posi­tions éta­blies quand elles demandent à leurs employés de renou­ve­ler chaque jour la démons­tra­tion de leur employa­bi­li­té ? Certes le plan­ning stra­té­gique à vingt ans a vécu, tout comme le plan de car­rière de l’in­di­vi­du mais rien n’a vrai­ment chan­gé : face à cette dif­fi­cul­té de » pré­voir » l’a­ve­nir, les entre­prises refont plus sou­vent et à échéances plus courtes leurs ana­lyses mais ce sont mal­gré tout les mêmes. Or la clé de la per­for­mance n’est pas tant la capa­ci­té à ana­ly­ser le mar­ché que celle à inter­agir avec lui (voir l’en­ca­dré Les limites de l’a­na­lyse stra­té­gique). Il ne faut donc certes pas aban­don­ner ces ana­lyses concur­ren­tielles et stra­té­giques mais il faut les enri­chir d’une approche nouvelle.

Cette ana­lyse elle-même n’est d’ailleurs pas très nou­velle. L’ac­cé­lé­ra­tion du chan­ge­ment, la réin­ven­tion des busi­ness models, les besoins d’a­gi­li­té des entre­prises sont des concepts presque anciens déjà. Néan­moins, l’a­mé­lio­ra­tion de la capa­ci­té des entre­prises à se confron­ter à cette situa­tion repose elle aus­si sur des méca­nismes anciens (voir l’en­ca­dré Les limites du mana­ge­ment classique).

Ain­si, face au contexte d’in­cer­ti­tude, les effets des approches clas­siques de la stra­té­gie et du mana­ge­ment conduisent à des scé­na­rios bien connus : on caté­go­rise et on fige le » ter­ri­toire d’ex­pres­sion » de l’or­ga­ni­sa­tion ; on ana­lyse et on constate l’im­pres­sion de res­tric­tion des moyens d’ex­pres­sion de l’or­ga­ni­sa­tion sur ce ter­ri­toire ; en l’ab­sence de voie nou­velle, on opti­mise les moyens exis­tant à force de réduc­tion des coûts ; on accroît conco­mi­tam­ment la pres­sion et le contrôle interne ; on ne peut plus que consta­ter l’é­cla­te­ment du lien employé-employeur dans un contexte où les moyens d’ex­pres­sion sont encore réduits et où les voies nou­velles semblent plus éloi­gnées encore : ano­rexie de l’or­ga­ni­sa­tion, asphyxie des employés, impasse des dirigeants.

C’est pré­ci­sé­ment face à cette situa­tion que le paral­lèle entre l’in­di­vi­du et l’or­ga­ni­sa­tion donne au mana­ge­ment des pistes nou­velles : face à la non-linéa­ri­té de la vie, face à l’au­to­no­mie crois­sante des indi­vi­dus, grâce à une prise de recul face aux approches clas­siques de réso­lu­tion de pro­blèmes, l’ac­com­pa­gne­ment des indi­vi­dus a connu dans les der­nières années un essor sans pré­cé­dent en met­tant au point et en affi­nant des méthodes qui sont la par­tie immer­gée d’un ice­berg de tra­vaux théo­riques et pra­tiques plus anciens. Le coa­ching, en dépit de la nébu­leuse de concepts que ce mot véhi­cule aujourd’­hui, trouve donc petit à petit son ter­ri­toire de légi­ti­mi­té. Et c’est alors qu’ils s’ins­tallent tout juste au niveau des indi­vi­dus que ces concepts d’ac­com­pa­gne­ment » débarquent » aujourd’­hui au niveau de l’organisation.

Le déve­lop­pe­ment des orga­ni­sa­tions a en effet sui­vi un essor paral­lèle mais déca­lé, si bien que les approches pra­tiques sont encore plus récentes. Nous pou­vons néan­moins en décrire cer­tains traits carac­té­ris­tiques qui expli­citent bien leur dif­fé­rence avec les approches plus classiques..

• L’o­rien­ta­tion vers la solu­tion : » être orien­té solu­tion « , qui n’a pas enten­du cette exhor­ta­tion au sein de l’en­tre­prise. Fus­ti­geant le mal­heu­reux employé qui remon­trait des pro­blèmes à sa hié­rar­chie sans pro­po­ser de solu­tions, cette for­mule occulte néan­moins une réa­li­té pré­gnante : mana­ger, c’est résoudre des pro­blèmes. Pas de bonne ana­lyse qui ne se res­pecte sans une liste de pro­blèmes, pas de bonne mis­sion de conseil qui ne se res­pecte sans une phase de diag­nos­tic… des pro­blèmes, pas d’employé intel­li­gent qui se res­pecte sans une capa­ci­té supé­rieure à voir tout ce qui ne va pas. L’o­rien­ta­tion vers la solu­tion, la » vraie « , consiste à chan­ger l’ap­proche. Elle ban­nit la recherche des causes pour trai­ter uni­que­ment des effets recher­chés. Là où la réso­lu­tion de pro­blèmes se concentre sur les obs­tacles, l’o­rien­ta­tion solu­tion se concentre sur l’ob­jec­tif. Là où l’a­na­lyse des » pour­quoi » occupe les équipes, l’o­rien­ta­tion solu­tion les incite à décrire les » com­ment « . Com­bien d’é­quipes dans les orga­ni­sa­tions s’at­tachent en effet à com­prendre pour­quoi il fait beau quand l’ob­jec­tif est de savoir com­ment fabri­quer des parasols ?
• L’ap­pui sur les talents : autre phrase à la mode » l’en­tre­prise doit fédé­rer les talents « . Quelle trans­crip­tion cette phrase trouve-t-elle dans la réa­li­té de l’en­tre­prise ? La réponse oscille géné­ra­le­ment entre ges­tion des com­pé­tences et ges­tion des hauts poten­tiels. La pre­mière s’ac­com­mode dif­fi­ci­le­ment du chan­ge­ment inces­sant d’en­vi­ron­ne­ment quand la seconde crée sou­vent autant de frus­tra­tion chez les­dits hauts poten­tiels que chez ceux qui ne le sont pas. S’ap­puyer sur ses talents, cela consiste à valo­ri­ser ce que l’on fait de mieux, ce que l’on sait que l’on réus­sit et ce que l’on a plai­sir à faire. Notons qu’il ne s’a­git pas ici tant de recen­ser des (core) com­pé­tences que des apti­tudes col­lec­tives : les com­pé­tences sont pas­sa­gères et peuvent vite souf­frir d’ob­so­les­cence ; les apti­tudes, elles, sont les moteurs sous-jacents qui per­mettent de bâtir et de rebâ­tir des com­pé­tences. Ce sont au niveau col­lec­tif le pen­dant des » qua­li­tés indi­vi­duelles » que les recru­teurs disent recher­cher au-delà des simples » com­pé­tences tech­niques » chez les can­di­dats à l’emploi. Pour­quoi en irait-il autre­ment pour les » can­di­dats au mar­ché » ou au capi­tal que sont les entre­prises ? Quelles sont ain­si les » qua­li­tés » que les action­naires recherchent au-delà des capa­ci­tés tech­niques et de l’E­BIT­DA de l’an­née ? Elles consistent par exemple à savoir apprendre col­lec­ti­ve­ment, à se » connec­ter au client « , à inno­ver, à déve­lop­per la congruence interne autour d’une stra­té­gie, à main­te­nir la luci­di­té face aux évé­ne­ments, à bâtir des rela­tions gagnant-gagnant avec son entou­rage, etc. Nous pour­rions en dres­ser une liste géné­rique mais l’es­sen­tiel consiste à les iden­ti­fier orga­ni­sa­tion par orga­ni­sa­tion. En effet, une orga­ni­sa­tion ne peut, pas davan­tage qu’un indi­vi­du, pos­sé­der tous les talents, même si tous sont atti­rants : qui plus est, cela n’au­rait pas for­cé­ment d’in­té­rêt puisque l’es­sen­tiel consiste ensuite à les valo­ri­ser au maxi­mum, ce qui sup­pose une concen­tra­tion sur quelques-uns d’entre eux. Les valo­ri­ser, cela consis­te­ra, à l’ins­tar de l’in­di­vi­du qui réus­sit, à créer l’en­vi­ron­ne­ment et détec­ter les situa­tions qui per­met­tront de les uti­li­ser au mieux.
• L’ap­proche maïeu­tique : expri­mer ses propres talents, se concen­trer sur ses propres objec­tifs, nous voi­là bien loin du bench­mar­king et de l’a­na­lyse concur­ren­tielle. Encore une fois, il ne s’a­git pas de renier ces approches mais de les com­plé­ter par d’autres qui donnent davan­tage de place et de res­pon­sa­bi­li­té à l’or­ga­ni­sa­tion elle-même dans la construc­tion de son deve­nir. Elle pro­cède, comme pour le coa­ching de l’in­di­vi­du, d’une démarche où ce qui prime est la capa­ci­té à ques­tion­ner plu­tôt qu’à conseiller, la capa­ci­té à refor­mu­ler plu­tôt qu’à inter­pré­ter, la capa­ci­té à vali­der l’ap­pro­pria­tion plu­tôt qu’à mar­te­ler des convic­tions. Mises en œuvre de manière col­lec­tive, ces capa­ci­tés per­mettent de renouer le dia­logue entre les dif­fé­rents niveaux hié­rar­chiques d’une orga­ni­sa­tion par la concen­tra­tion sur des ques­tions par­ta­gées et l’ac­cep­ta­tion » hon­nête » des réponses, loin d’un dia­logue social qui tourne sou­vent au dia­logue de sourds. Elle pro­cède d’une démarche interne et orga­nique plu­tôt qu’ex­terne et méca­niste. Elle repose sur l’as­su­rance que c’est l’or­ga­ni­sa­tion elle-même qui détient avant tout les clés de sa performance.
• L’ap­proche holis­tique : cette assu­rance dont nous par­lons est une assu­rance » col­lec­tive » ; elle est issue de l’in­ter­dé­pen­dance qui carac­té­rise plus que toute autre notion l’é­vo­lu­tion récente. Ni dépen­dance, ni indé­pen­dance. Ce qui vaut au niveau des orga­ni­sa­tions entre elles (qui tra­vaillent en réseau) vaut au niveau d’une orga­ni­sa­tion vis-à-vis de ses consti­tuants. Dans le pas­sage de la garan­tie de l’emploi à l’employabilité, il y a l’ap­pren­tis­sage de l’in­dé­pen­dance de la part du sala­rié qui doit désor­mais réflé­chir à sa com­pé­ti­ti­vi­té sur le mar­ché au moins autant que dans l’or­ga­ni­sa­tion ; dans le déve­lop­pe­ment durable, il y a sans doute un peu de perte d’in­dé­pen­dance de la part de l’ac­tion­naire qui doit réflé­chir à la signi­fi­ca­tion de ses inves­tis­se­ments. Ces appren­tis­sages sont indis­pen­sables à l’exis­tence d’un nou­veau » contrat de per­for­mance » de l’or­ga­ni­sa­tion. La rela­tion indi­vi­du-orga­ni­sa­tion tourne bien sou­vent aujourd’­hui au bien connu » dilemme du pri­son­nier « . S’ils ne se parlent pas et ne se font pas confiance, cha­cun gagne­ra moins qu’il n’au­rait pu.

Qu’on ne nous taxe pas d’an­gé­lisme. Les faits sont là. L’en­vi­ron­ne­ment éco­no­mique est dif­fi­cile et, en France notam­ment, des chan­ge­ments lourds sont encore à venir. Notre pro­pos n’est pas de dire qu’il existe des moyens magiques pour lut­ter, par exemple, contre les dis­pa­ri­tés actuelles des coûts des fac­teurs de pro­duc­tion dans le monde et évi­ter les délo­ca­li­sa­tions. Bien au contraire, ces chan­ge­ments éco­no­miques sont nor­maux et doivent être accep­tés comme tels. Il en va de notre res­pon­sa­bi­li­té – ici aus­si col­lec­tive et indi­vi­duelle – de les assu­mer mais sur­tout de les dépasser.

On estime qu’en 2050 les indus­tries tra­di­tion­nelles n’oc­cu­pe­ront pas plus de 5 % de la popu­la­tion adulte. Il s’a­git donc avant tout de limi­ter les effets des chan­ge­ments actuels sur le rap­port au tra­vail et la per­for­mance des orga­ni­sa­tions dans les sec­teurs ou fonc­tions qui consti­tue­ront demain l’es­sen­tiel de l’ac­ti­vi­té. Ce futur est fina­le­ment moins dif­fi­cile à ima­gi­ner qu’à accep­ter. Ce monde du ser­vice et de l’im­ma­té­riel deman­de­ra d’autres outils de réflexion stra­té­gique et de mana­ge­ment. Les mettre en place exige le cou­rage de la remise en cause, le cou­rage de la confiance, le cou­rage du changement.

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