POWER 8 : Appliquer les meilleures pratiques

L’objec­tif de Power 8 est de construire et de mettre en œuvre un pro­gramme de réduc­tion des coûts et d’amélioration de la per­for­mance opé­ra­tion­nelle, revoyant les struc­tures de coût, afin d’améliorer l’EBIT, la tré­so­re­rie et la com­pé­ti­ti­vi­té d’Airbus en rédui­sant les délais de déve­lop­pe­ment, tout en conti­nuant à garan­tir et à amé­lio­rer la satis­fac­tion du client.

Un programme en treize module

Le pro­gramme a été struc­tu­ré en treize modules, fon­dés en par­tie sur les meilleures pra­tiques du sup­ply chain mana­ge­ment, pour répondre aux besoins stra­té­giques d’Airbus :

• har­mo­ni­ser les pro­ces­sus et les règles d’investissements
• garan­tir que les besoins clients sont tou­jours trai­tés en priorité
• déve­lop­per plus vite par une réduc­tion du temps de cycle de développement
• har­mo­ni­ser les règles et les pro­ces­sus de ges­tion immobilière
• en matière d’ICT (infor­ma­tion, com­mu­ni­ca­tion et tech­no­lo­gie), inté­grer la ges­tion de l’information à la stra­té­gie de l’entreprise
• inté­grer la pro­duc­tion et l’engi­nee­ring, et déployer tous les prin­cipes du juste-à-temps (lean JIT) sur l’ensemble des sites
• maxi­mi­ser la tré­so­re­rie en rédui­sant le besoin de capi­tal et en aug­men­tant le contrôle de la tré­so­re­rie dans toutes les opérations
• revoir l’empreinte indus­trielle par un cen­trage sur les acti­vi­tés « cœur de métier », un déploie­ment des stra­té­gies de make or buy et une exten­sion de la base four­nis­seur au-delà de l’Europe occidentale
• sup­pri­mer 10 000 sureffectifs
• réduire les coûts d’achat sur les pièces d’avion
• réduire les coûts sur les achats généraux
• opti­mi­ser les FAL (final assem­bly lines) en sim­pli­fiant les pro­ces­sus d’assemblage final et rédui­sant les cycles
• créer une fonc­tion « sup­ply chain et logis­tique » inté­grée au sein d’Airbus.

Des fournisseurs partenaires

En matière d’achats, nos objec­tifs allaient bien au-delà des gains finan­ciers. Il s’agissait de tra­vailler de manière plus construc­tive avec nos four­nis­seurs ain­si qu’avec les par­ties pre­nantes impli­quées dans chaque étape des déci­sions d’achat ou des contrats.

“ Garantir et améliorer la satisfaction du client ”

Depuis 2007, Air­bus a revu son rôle dans la chaîne de valeur comme celui d’un archi­tecte ou d’un inté­gra­teur. Dans le cadre de Power 8 et des nou­velles poli­tiques de l’A350, le por­te­feuille des four­nis­seurs de com­po­sants aéro­nau­tiques a été pro­gres­si­ve­ment restruc­tu­ré, trans­fé­rant des ensembles plus impor­tants avec des res­pon­sa­bi­li­tés éten­dues vers les fournisseurs.

Depuis les aéro­struc­tures jusqu’aux sys­tèmes, le dépar­te­ment des achats a gui­dé les four­nis­seurs pour opti­mi­ser le desi­gn et leur chaîne de valeur, notam­ment en gérant la sous-trai­tance dans les pays à bas coût.

Supply chain et logistique

La créa­tion d’une fonc­tion sup­ply chain and logis­tics (SCL) inté­grée a été déci­dée dans le cadre de Power 8. La SCL a per­mis d’améliorer le niveau de ser­vice aux clients internes – sites et lignes d’assemblage – tout en appor­tant des gains opé­ra­tion­nels. La fonc­tion SCL pèse envi­ron 300 mil­lions d’euros, y com­pris les effec­tifs directs.

Les dépenses externes sont prin­ci­pa­le­ment du trans­port et des dépenses logis­tiques. Ces fonc­tions sont main­te­nant orga­ni­sées autour de six hubs en Europe.

Le besoin de stan­dar­di­sa­tion de l’organisation et des modes de fonc­tion­ne­ment a conduit à créer une fonc­tion SCL en charge de la stan­dar­di­sa­tion au sein d’Airbus :

• à défi­nir une poli­tique de make or buy et révi­ser la base four­nis­seur pour les trans­ports et la logistique,
• à réduire le nombre d’entrepôts et uti­li­ser une solu­tion stan­dard de ges­tion des flux pour la mise en place d’un sys­tème de sui­vi global,
• à réduire enfin de 40 % la cou­ver­ture des stocks et créer des règles de dimen­sion­ne­ment des stocks.

Une nouvelle organisation et de nouvelles pratiques

Aujourd’hui le réseau SCL (sup­ply chain et logis­tique) est tota­le­ment opé­ra­tion­nel. Géré par un comi­té ad hoc, il s’appuie sur des pilotes SCL dans tous les centres d’excellence, avec des rôles et res­pon­sa­bi­li­tés par­fai­te­ment défi­nis. Un pro­ces­sus de ges­tion de la demande et de la pla­ni­fi­ca­tion regrou­pant tous les res­pon­sables demande et opé­ra­tions a été mis en place.

Un res­pon­sable Europe pour la logis­tique et un res­pon­sable Europe pour les trans­ports ont été dési­gnés. Les trans­ports au sein d’Airbus sont contrô­lés et opti­mi­sés. Les règles appli­cables aux déci­sions make or buy et aux condi­tions de ventes inter­na­tio­nales (inco­terms) ont été définies.

En ce qui concerne la logis­tique phy­sique, six hubs ont été déve­lop­pés, per­met­tant la créa­tion d’un réseau phy­sique opti­mi­sé au sein d’Airbus.

“ La couverture des stocks a pu être réduite de 40 % ”

Des stan­dards d’emballage et de condi­tion­ne­ment ont été défi­nis. Les logiques de dis­tri­bu­tion sont orga­ni­sées autour d’une approche « lean-flux tiré ». Des méthodes ratio­na­li­sées sont désor­mais uti­li­sées (Kan­ban, kit­ting, etc.). Cela a conduit à un ensemble de règles d’or appli­cables aux nou­veaux pro­grammes, dont l’A350.

En matière de stocks, dès la fin de 2010, la cou­ver­ture a pu être réduite de 40 %, avec un ali­gne­ment des poli­tiques de stocks accom­pa­gné de la mise en place d’un module de for­ma­tion. Des pro­ces­sus opti­mi­sés de ges­tion de la demande et de la pla­ni­fi­ca­tion sont uti­li­sés et des stocks de consi­gna­tion four­nis­seur sont en place.

Une réussite au delà des attentes

Des res­sources logis­tiques optimisées
(ici, un entre­pôt logis­tique d’Airbus).

Après quatre ans de tra­vaux consi­dé­rables, les équipes sup­ply chain et logis­tique de toute l’Europe ont réus­si leurs mis­sions au-delà des attentes. Nous avons main­te­nant des pra­tiques et des pro­ces­sus har­mo­ni­sés et nous avons déve­lop­pé nos stan­dards à tra­vers tous les sites et les FAL d’Europe.

De plus, nous avons opti­mi­sé l’usage de res­sources logis­tiques, par­ti­cu­liè­re­ment en ce qui concerne les entre­pôts, et les par­te­na­riats avec nos pres­ta­taires logis­tiques. Nous avons réus­si cette trans­for­ma­tion sans rup­ture des opé­ra­tions, voire en amé­lio­rant nos taux de service.

Power 8 a trans­for­mé le busi­ness model d’Airbus et déve­lop­pé un réseau glo­bal de par­te­naires. Bien que la finance soit à l’origine de Power 8, c’est un pro­gramme qui a impli­qué toutes les fonc­tions de l’entreprise et a géné­ré des résul­tats significatifs.

Nouveau paradigme

L’approche Power 8 n’a pas été un simple chan­ge­ment d’organisation, mais un chan­ge­ment total de para­digme. En fai­sant pas­ser le pilo­tage des flux en prio­ri­té, elle a per­mis de struc­tu­rer et de sim­pli­fier le pilo­tage de l’entreprise, don­né de la visi­bi­li­té à l’ensemble des acteurs, et per­mis de construire avec l’ensemble des acteurs (four­nis­seurs, sous-trai­tants, pres­ta­taires, etc.) un réseau à forte valeur ajoutée.

Cette opé­ra­tion a été tirée par une vision simple, « appli­quer à Air­bus les meilleures pra­tiques de sup­ply chain, sur l’ensemble des acteurs ». Agir en archi­tecte d’un réseau et non seule­ment en intégrateur.

“ Agir en architecte d’un réseau et non seulement en intégrateur ”

La mise en œuvre a été effec­tuée tam­bour bat­tant, comme le recom­mandent toutes les meilleures pra­tiques du domaine. Et cela a per­mis de garan­tir la mon­tée en volume des gammes sui­vantes A350 XWB, A330 et A320. À cette échelle, dans le sec­teur de l’aéronautique et compte tenu du contexte fran­co-alle­mand et de la taille de l’entreprise, c’est une pre­mière mon­diale inéga­lée, et dont les ana­lystes ont sou­li­gné la performance.

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