Que penser du coaching ?

Coaching

Se faire accom­pa­gner par un coach devien­drait-il une nou­velle et « ardente obli­ga­tion » des mana­gers ? Long­temps consi­dé­ré avec méfiance par les DRH et les diri­geants, le coa­ching acquiert peu à peu droit de cité, que l’on soit pour ou contre. Mal­gré son coût éle­vé, il com­mence à faire par­tie de la pano­plie des inter­ven­tions deman­dées par les entre­prises aux consul­tants en rela­tions humaines. Certes, les résis­tances demeurent vives. Sou­vent encore, le coa­ching n’est consi­dé­ré que comme un ultime moyen de trai­ter les dif­fi­cul­tés psy­cho­lo­giques de sala­riés que l’on estime par ailleurs com­pé­tents, mais vis-à-vis des­quelles le mana­ge­ment tra­di­tion­nel s’est cas­sé les dents. Rares sont encore les cas de coa­ching dans les­quels l’en­tre­prise offre à un sala­rié déjà excellent un accom­pa­gne­ment psy­cho­lo­gique per­son­na­li­sé pour amé­lio­rer son pro­fes­sion­na­lisme. Mais le mou­ve­ment est là, cer­tains diront la « mode ».

Mais qu’est-ce au juste que le coa­ching ? Plu­tôt que de don­ner une réponse théo­rique inexacte ou par­tielle, disons sim­ple­ment en quoi il consiste habi­tuel­le­ment : c’est une série d’en­tre­tiens indi­vi­duels entre une per­sonne (le coa­ché) qui consulte un tiers exté­rieur (le coach) pour trai­ter un pro­blème pro­fes­sion­nel lié à la per­son­na­li­té du « coa­ché ». La plu­part du temps, le coa­ching est payé par l’en­tre­prise, mais cer­taines per­sonnes y ont recours à titre indi­vi­duel et l’as­sument entiè­re­ment. Dans quelques entre­prises, on a aus­si recours par­fois à des coachs « internes ».

Signification du coaching

Com­ment se fait-il que le coa­ching se déve­loppe à ce point ? L’ef­fet de mode est indé­niable, mais la signi­fi­ca­tion actuelle de cette nou­velle tech­nique d’in­ter­ven­tion va au-delà. Consi­dé­rons pour en com­prendre le sens la fameuse pyra­mide de Mas­low (figure 1) éta­blie voi­ci plus de cin­quante ans.

Elle pré­sente les besoins de l’homme au tra­vail, par ordre suc­ces­sif de prise de conscience. Par voie de consé­quence, elle indique les diverses sources poten­tielles de moti­va­tion, den­rée recher­chée au plus haut point par les entre­prises puis­qu’elle condi­tionne la façon dont les sala­riés mettent leur éner­gie à leur service.

Les deux pre­miers étages cor­res­pondent aux besoins » maté­riels » et de » sécu­ri­té « . Ils sont satis­faits par la rému­né­ra­tion et les diverses formes d’ac­com­pa­gne­ment sala­rial (sécu­ri­té de l’emploi, sta­tut, conven­tions col­lec­tives, etc.). Puis vient le besoin » d’ap­par­te­nance » qui per­met à la per­sonne de se situer socia­le­ment du fait de son travail.

La satis­fac­tion de ces trois pre­miers besoins cor­res­pond à la période tay­lo­rienne (1870−1930) durant laquelle on crut qu’il était pos­sible, en four­nis­sant un salaire, une sécu­ri­té et une appar­te­nance à l’en­tre­prise, d’ob­te­nir auto­ma­ti­que­ment l’adhé­sion des sala­riés : » Payez les gens, ils seront moti­vés « . Bien­tôt pour­tant, les entre­prises déchan­tèrent : l’homme au tra­vail, même payé cor­rec­te­ment, ne mon­trait pas tou­jours la moti­va­tion escomptée.

C’est alors que, à la suite de la célèbre expé­rience faite par Elton Mayo avec les ouvrières d’Haw­thorne en 1930, on prit conscience du qua­trième besoin (la recon­nais­sance) : le seul fait de recon­naître les per­sonnes contri­buait à aug­men­ter leur moti­va­tion au travail.

De là à consi­dé­rer qu’il s’a­gis­sait d’un nou­veau » bou­ton magique » sur lequel il suf­fi­sait de jouer pour obte­nir cette moti­va­tion, il n’y avait qu’un pas qui fut fran­chi par l’é­cole dite » des rela­tions humaines « , dont les ensei­gne­ments sont repris depuis lors dans tous les stages de mana­ge­ment : » Recon­nais­sez les gens, et ils seront moti­vés. » Mais là encore, les entre­prises durent sor­tir de l’illu­sion. Même si l’im­por­tance de la recon­nais­sance est ren­trée dans les mœurs, il s’a­vère que la recon­nais­sance, si excel­lente soit-elle, ne donne pas auto­ma­ti­que­ment au sala­rié l’en­vie de mettre toute son éner­gie au ser­vice de l’en­tre­prise : ce n’est pas parce que le mana­ger dit bon­jour à son équipe le matin qu’ils tra­vaillent en chan­tant tout le jour.

Res­tait donc le der­nier étage de » l’ac­com­plis­se­ment de soi « , et c’est celui qui explique l’ap­pa­ri­tion actuelle du coa­ching. C’est le besoin le plus pro­fond et le plus fort d’une per­sonne au tra­vail, puis­qu’il est direc­te­ment lié au sens et à la réus­site de sa vie. La moti­va­tion d’un sala­rié qui cherche à satis­faire ce besoin peut s’ac­croître nota­ble­ment et il est donc natu­rel que les entre­prises s’y inté­ressent, afin que les sala­riés puissent don­ner à l’en­tre­prise le meilleur d’eux-mêmes.

Pour se réa­li­ser plei­ne­ment, ils devront alors explo­rer les res­sorts insoup­çon­nés de leur per­son­na­li­té, dans une démarche de déve­lop­pe­ment psy­cho­lo­gique. Face à cet enjeu, l’en­tre­prise se heurte à deux pro­blèmes : d’une part, si elle est en mesure de satis­faire les besoins d’ordre infé­rieur par un mana­ge­ment appro­prié, elle n’a géné­ra­le­ment pas les com­pé­tences pour aider le sala­rié à explo­rer cette nou­velle dimen­sion de lui-même (sauf à déve­lop­per une démarche de » coa­ching interne ») ; d’autre part, la démarche doit repo­ser le plus pos­sible sur l’i­ni­tia­tive indi­vi­duelle du sala­rié qui veut » s’ac­com­plir « , et il est inté­res­sant de lais­ser à celui-ci, avec un tiers exté­rieur, un espace le plus com­plet pos­sible de liber­té de parole.

C’est alors qu’in­ter­vient le coa­ching dans lequel l’en­tre­prise délègue à un tiers exté­rieur (le coach) le soin d’ai­der une per­sonne à explo­rer sa per­son­na­li­té à des fins pro­fes­sion­nelles. Vu du côté des entre­prises, le coa­ching tire donc par­ti de l’en­vie des per­sonnes de réus­sir leur vie pro­fes­sion­nelle. Les cyniques diront que c’est un moyen sophis­ti­qué que les employeurs ont trou­vé pour obte­nir encore plus de leur per­son­nel. Les mar­xistes diront que c’est un stade ultime d’a­lié­na­tion. Les esprits plus sereins feront une confiance rai­son­née au sala­rié et à l’en­tre­prise, en consi­dé­rant que tout le monde peut y gagner : l’en­tre­prise qui dis­pose de per­sonnes plus effi­caces, et le sala­rié, qui se réa­lise plus com­plè­te­ment dans sa vie professionnelle.

Historique du coaching français

Le coa­ching est appa­ru en France dans les années 80 dans le monde spor­tif où il a rem­pla­cé le mot « d’en­traî­neur ». C’est l’ac­com­pa­gne­ment des « cham­pions » spor­tifs par un pro­fes­sion­nel, le « coach ». Le mot est main­te­nant connu du grand public (sur­tout depuis Aimé Jac­quet) et le rôle du coach spor­tif est bien cer­né : il sait jouer, mais ne joue pas ; il choi­sit l’é­quipe, mais n’est pas le capi­taine et reste sur la touche quand l’é­quipe joue. Il défi­nit la stra­té­gie et la tac­tique de jeu qui seront ensuite appli­quées sur le terrain.

L’in­tro­duc­tion du coa­ching en France pour les entre­prises de ce nou­veau métier doit beau­coup à Vincent Len­hardt qui, dès les années 1980, reprit le concept et le théo­ri­sa. Len­hardt consi­dère que toute per­sonne au tra­vail est un » cham­pion » poten­tiel auquel un coa­ching appro­prié peut per­mettre de révé­ler plei­ne­ment son poten­tiel. Très cen­tré sur le sens de la vie pro­fes­sion­nelle, Len­hardt ouvrit la pre­mière école de coa­ching en France à la fin des années 80, et conti­nue depuis lors d’œu­vrer pour sa promotion.
Le grand déve­lop­pe­ment du coa­ching en France date du milieu des années 1990 avec la dif­fé­rence, par rap­port au coa­ching spor­tif, que beau­coup de consul­tants disent qu’il est inutile pour le coa­ching en entre­prise d’a­voir jadis joué sur le ter­rain (je ne par­tage pas cette opinion).

Outre les consi­dé­ra­tions his­to­riques expli­ci­tées plus haut, il fut aus­si le fait de cer­tains consul­tants qui s’en firent les cham­pions ardents, consi­dé­rant que cette forme d’aide per­son­na­li­sée était beau­coup plus effi­cace que les for­ma­tions tra­di­tion­nelles, et pres­sen­tant aus­si un for­mi­dable déve­lop­pe­ment d’un nou­veau mar­ché. Actuel­le­ment, il est de bon ton pour tout consul­tant en mana­ge­ment de dire qu’il « fait du coa­ching », même si ceux qui en vivent de façon com­plète res­tent raris­simes. Le mar­ché regorge donc de non-pro­fes­sion­nels, avec les dégâts poten­tiels que l’on peut ima­gi­ner si cer­taines pré­cau­tions ne sont pas prises.

Par rap­port au coa­ching tel qu’il se pra­tique à l’é­tran­ger et qui est très opé­ra­tion­nel, mon opi­nion est que le coa­ching fran­çais est assez « psy­cho­lo­gi­sant », c’est-à-dire que l’ac­cent est mis sur les pro­blé­ma­tiques psy­cho­lo­giques du « coa­ché », au détri­ment par­fois des pro­blé­ma­tiques opé­ra­tion­nelles ou mana­gé­riales pour les­quelles celui-ci recherche de l’aide.

Avoir recours au coaching : préjugés, méfiances et illusions

Ima­gi­nons que vous vous trou­viez dans l’une des situa­tions sui­vantes, pour vous-même ou l’un de vos collaborateurs :

• vous devez prendre une déci­sion impor­tante sur le dérou­le­ment de votre car­rière et ne par­ve­nez pas à vous décider,
• vous êtes appe­lé à prendre un poste de mana­ge­ment sans en avoir l’ex­pé­rience et les compétences,
• vous êtes entré en conflit de pou­voir avec l’un de vos supé­rieurs et sen­tez que l’af­faire tourne mal,
• vous devez annon­cer des mau­vaises nouvelles…

Le coa­ching est-il la solution ?

Peut-être. De toute façon, avant de vous déci­der, mieux vaut d’a­bord écar­ter cer­tains pré­ju­gés, faire face à cer­taines méfiances, et perdre cer­taines illusions.

Deux préjugés

• Le pre­mier est de croire qu’a­voir recours au coa­ching, c’est être faible : « un mana­ger qui se res­pecte n’a pas besoin d’aide », entend-on chez les diri­geants. Chez les sala­riés, si le recours au coa­ching est pro­po­sé par l’en­tre­prise, on enten­dra : « Si l’en­tre­prise me pro­pose un coa­ching, c’est que je suis mauvais. »
• Le second est de consi­dé­rer que les tech­niques de coa­ching appar­tiennent, comme celles de mana­ge­ment, aux sciences « molles » (par oppo­si­tion aux sciences « exactes ») et sont par consé­quent peu cré­dibles. Ce pré­ju­gé, assez cou­rant chez les ingé­nieurs « grandes écoles », vient d’un manque d’in­for­ma­tions sur le nombre et la per­ti­nence des modèles théo­riques éla­bo­rés depuis une tren­taine d’an­nées dans le domaine de la psy­cho­lo­gie indi­vi­duelle et de groupe.

Trois méfiances

• La pre­mière est que le coach se trans­forme en « gou­rou ». Cette crainte cor­res­pond à un risque réel, sur­tout dans la période actuelle où le coa­ching a ten­dance à se déve­lop­per de façon sau­vage. L’an­ti­dote est de pré­ci­ser avec le coach le « contrat rela­tion­nel », de lui deman­der sa déon­to­lo­gie, et de le rap­pe­ler à l’un et l’autre si jamais il déri­vait (un bon pro­fes­sion­nel sait gérer ce type d’af­fron­te­ment entre coach et coaché).
• La seconde est que l’in­ter­ven­tion pro­voque des dégâts psy­cho­lo­giques. La crainte est fon­dée, car la rela­tion sub­tile qui s’é­ta­blit lors du coa­ching entraîne fata­le­ment un effet de trans­fert, le « coa­ché » accor­dant du poids à ce que dira de lui le coach. L’an­ti­dote est de s’as­su­rer au préa­lable des méthodes que le coach emploie, de son expé­rience, et de sa recom­man­da­bi­li­té sur le marché.
• La troi­sième est que le coa­ching ne devienne une thé­ra­pie dégui­sée, c’est-à-dire qu’elle traite exclu­si­ve­ment les pro­blèmes per­son­nels en rame­nant toutes les dif­fi­cul­tés pro­fes­sion­nelles à leurs seuls aspects psy­cho­lo­giques. La crainte est, là encore, fon­dée. Cer­tains coachs, sous pré­texte de pro­té­ger le coa­ché, exigent une confi­den­tia­li­té sur l’in­ter­ven­tion qui tourne en fait à l’o­pa­ci­té : « Payez le coa­ching, disent-ils à l’en­tre­prise, mais n’exi­gez rien en retour. »
  Or l’en­tre­prise qui paie est en droit, sinon en devoir, de dire son mot. La solu­tion est donc de construire au début du coa­ching un « contrat tri­an­gu­laire » qui pré­cise les attentes et les res­pon­sa­bi­li­tés de l’en­tre­prise, du coach et du coa­ché, en expli­ci­tant les condi­tions et les limites de la confi­den­tia­li­té. Ce contrat implique par là même le mana­ge­ment qui pour­rait avoir ten­dance à se déchar­ger sur le coach de ses propres responsabilités.

Deux illusions

• La pre­mière est de croire que le coach va appor­ter des réponses, et dire ce qu’il faut faire pour résoudre le pro­blème. En fait, le savoir-faire du coach consiste à poser les bonnes ques­tions et, de façon puis­sante et adap­tée au contexte, de don­ner au coa­ché le « coup de pouce » qui l’ai­de­ra à chan­ger selon ses vœux. Mais c’est le coa­ché qui « tra­vaille » sur lui-même, en accep­tant de s’in­ter­ro­ger à par­tir des ques­tions posées, en recon­si­dé­rant ses points de vue sur lui-même, les autres ou la situa­tion à par­tir de nou­veaux éclai­rages pro­po­sés par le coach.
• La seconde est de croire que le coa­ching va abou­tir auto­ma­ti­que­ment et rapi­de­ment à un résul­tat concret. C’est par­fois le cas, mais cela peut aus­si ne pas l’être, pour deux rai­sons : d’a­bord, la déci­sion de chan­ger appar­tient en der­nier res­sort au coa­ché lui-même (tous les pro­fes­sion­nels ont ren­con­tré des cas dans les­quels une per­sonne, mal­gré un excellent tra­vail de coa­ching, pré­fé­rait ne pas chan­ger) ; ensuite, cer­tains types de coa­ching néces­sitent plus de temps que d’autres et il appar­tient au coach de cadrer, au moment du contrat rela­tion­nel de départ, les moda­li­tés concer­nant la durée.

Avant d’avoir recours à un coach, vérifiez que…

Sup­po­sons que vous vous soyez déci­dé pour un coa­ching. La ques­tion est main­te­nant : « Qui ? ».

Si vous connais­sez un consul­tant et avez confiance en lui, le pro­blème est à moi­tié réso­lu. Infor­mez-vous pour­tant, car il n’est pas évident qu’il ait les com­pé­tences spé­ci­fiques requises.

Si vous ne connais­sez pas de coach, il faut véri­fier les com­pé­tences pro­fes­sion­nelles. Dans ce domaine, la « pro­fes­sion » de coach, au sens cor­po­ra­tif du terme, a du mal à se défi­nir. Il serait idéal que, comme pour les méde­cins ou les avo­cats, une label­li­sa­tion natio­nale, voire euro­péenne, soit mise sur pied.

Les écoles de coa­ching (quatre en France à l’heure actuelle) délivrent une cer­ti­fi­ca­tion qui atteste des com­pé­tences des élèves, mais sans que la com­pé­tence des écoles soit elle-même attes­tée autre­ment que par la recom­man­da­bi­li­té de leurs ini­tia­teurs. Il en va de même pour la Socié­té fran­çaise de Coa­ching, récem­ment créée, qui ras­semble les consul­tants coachs et a éta­bli une déon­to­lo­gie sérieuse, mais n’est pas par­ve­nue pour l’ins­tant à mettre en place une label­li­sa­tion qui fasse auto­ri­té. Je livre donc ici mes propres repères sur le pro­fes­sion­na­lisme d’un coach.

• Le coach doit savoir repé­rer et maî­tri­ser les pro­ces­sus rela­tion­nels, c’est-à-dire la façon dont des rela­tions s’é­ta­blissent et se déve­loppent en fonc­tion d’ob­jec­tifs conscients ou incons­cients. Ceci néces­site une très grande maî­trise de la méta­com­mu­ni­ca­tion (ou « posi­tion méta », dans le jar­gon des consul­tants), qui consiste à se mettre en cours d’en­tre­tien en obser­va­teur exté­rieur de soi-même, de l’autre, et de la relation.
• Il doit avoir une déon­to­lo­gie, l’af­fi­cher, et la respecter.
• Il doit avoir fait un impor­tant tra­vail de déve­lop­pe­ment per­son­nel afin de ne pas se lais­ser entraî­ner dans ses propres « zones d’ombre » lors du coa­ching. Si cela arri­vait néan­moins, il doit abor­der cette dif­fi­cul­té auprès d’un super­vi­seur (le « coach du coach »).
• Plus le coach a de l’ex­pé­rience du coa­ching et s’est for­mé à ce métier, mieux cela vaut. De ce point de vue, le coa­ching est une pro­fes­sion de « vieux » (qua­ran­taine ou plus).
• Enfin, il doit selon moi avoir une « double cas­quette ». D’une part, il doit avoir une intel­li­gence opé­ra­tion­nelle des entre­prises, et donc y avoir tra­vaillé comme sala­rié ou, mieux, comme diri­geant. D’autre part, il doit dis­po­ser de méthodes psy­cho­lo­giques et psy­cho­so­cio­lo­giques qui lui per­met­tront d’a­bord de poser un diag­nos­tic, puis d’é­ta­blir une stra­té­gie d’in­ter­ven­tion, et ceci à trois niveaux.

1) Au niveau de la per­sonne, le coach doit dis­po­ser d’une méthode de diag­nos­tic psy­cho­lo­gique. On pour­rait presque dire « n’im­porte quelle méthode », du moment qu’il la maî­trise. Pour­tant, les dis­ci­plines qui vont per­mettre le diag­nos­tic ne sont pas équi­va­lentes, à la fois par la phi­lo­so­phie qui les sous-tend, et par la per­ti­nence des tech­niques d’in­ter­ven­tion employées. Gros­so modo, au risque de faire hur­ler les spé­cia­listes des diverses » écoles « , je me risque aux syn­thèses suivantes :

• Le psy­cha­na­lyste part du prin­cipe que le coa­ché trou­ve­ra lui-même la clef de ce qu’il cherche. La tech­nique majeure d’in­ter­ven­tion est le ques­tion­ne­ment, par­fois l’inter­pré­ta­tion. Ce qui est pro­hi­bé est de don­ner des conseils. Le coa­ching dure longtemps.
• Le coach qui se réfère à l’Ana­lyse tran­sac­tion­nelle part du prin­cipe que le coa­ché est capable de chan­ger ses croyances sur lui-même, le monde et les autres qui l’empêchent de déve­lop­per son poten­tiel. Les tech­niques majeures d’in­ter­ven­tion sont l’é­ta­blis­se­ment de contrats rela­tion­nels ain­si que l’u­ti­li­sa­tion de « per­mis­sions » jointes à des « pro­tec­tions ». Ce qui est pro­hi­bé est la manipulation.
• Le sys­té­mi­cien ne voit pas la per­sonne du coa­ché comme une enti­té en soi, mais comme la com­po­sante d’un sys­tème rela­tion­nel plus vaste dans lequel elle est imbri­quée. La tech­nique majeure d’in­ter­ven­tion est l’in­ter­ven­tion direc­tive, par­fois para­doxale. Ce qui est pro­hi­bé est de ne consi­dé­rer que les pro­blé­ma­tiques individuelles.
• Le coach qui se réfère à la PNL¹ part du prin­cipe que le coach peut « repro­gram­mer » son cer­veau pour par­ve­nir à l’é­tat d’ex­cel­lence qu’il sou­haite. Les tech­niques majeures d’in­ter­ven­tion sont la visua­li­sa­tion de l’é­tat dési­ré et le ques­tion­ne­ment sur le « com­ment y par­ve­nir ? ». Ce qui est pro­hi­bé est de pas­ser du temps à cher­cher le « pour­quoi » des choses.

Per­son­nel­le­ment, j’u­ti­lise au cas par cas l’en­semble de ces pra­tiques, avec une pré­fé­rence toute poly­tech­ni­cienne pour l’A­na­lyse tran­sac­tion­nelle qui consti­tue la grille d’ap­proche des per­sonnes et des rela­tions que je trouve à la fois la plus éthique, la plus opé­ra­tion­nelle et la plus cohé­rente. De façon cou­rante, j’u­ti­lise aus­si le modèle simple et très effi­cace du Pro­cess Com­mu­ni­ca­tion de Tai­bi Kahler.

2) Pour pou­voir trai­ter les pro­blé­ma­tiques de mana­ge­ment sou­le­vées par les mana­gers (c’est la qua­si-tota­li­té des coa­chés), le coach doit avoir lui-même une expé­rience du mana­ge­ment, et aus­si maî­tri­ser des métho­do­lo­gies de diag­nos­tic et stra­té­gie d’in­ter­ven­tion au niveau d’un groupe. Contrai­re­ment au niveau de la per­sonne, il n’existe pas ici « d’é­cole ». Pour ma part j’u­ti­lise pour diag­nos­ti­quer un groupe plu­sieurs modèles par­mi les­quels la struc­tu­ra­tion du temps rela­tion­nel d’É­ric Berne, la ges­tion des fron­tières d’A­lain Car­don, l’é­co­no­mie des signes de recon­nais­sance de Woo­lams. Les modèles de Vincent Len­hardt me sont aus­si très pré­cieux (entre autres les niveaux de déve­lop­pe­ment du mana­ger et du groupe). Enfin, pour éta­blir un diag­nos­tic au niveau de la struc­ture et pro­po­ser le cas échéant des options aux diri­geants, j’u­ti­lise la théo­rie orga­ni­sa­tion­nelle de Berne.

3) À un niveau plus géné­ral, le coach doit savoir trai­ter cer­taines pro­blé­ma­tiques telles que la ges­tion des « deuils », les jeux de pou­voir et les mani­pu­la­tions, et maî­tri­ser des tech­niques telles que la régu­la­tion. Une dimen­sion de for­ma­teur per­met en outre d’en­sei­gner au « coa­ché » cer­tains concepts, ce qui s’a­vère par­fois très utile.

J’ai enfin rete­nu des anciens qui m’ont for­mé à ce métier que les trois grandes qua­li­tés d’un coach étaient d’être sin­cère, cré­dible et « cool ».

Tout ce que vous avez voulu savoir sur le coaching…

Quelle est la durée d’une intervention de coaching ?

Une seule séance (c’est rare), ou plu­sieurs mois (plus fré­quent). Cer­tains coachs demandent une pre­mière étape de deux ou trois séances avant de s’en­ga­ger dans la durée. L’es­sen­tiel reste que les choses soient claires au départ et que les limites de la durée du coa­ching soient convenues.

Combien de temps dure une séance de coaching ?

Une à deux heures, par­fois plus au début.

Où a‑t-elle lieu ?

Deux options sont pos­sibles, l’en­tre­prise ou le cabi­net du « coach ». Il m’est même arri­vé de faire des séances dans un bar d’hô­tel, ou dans un aéroport.

Combien coûte le coaching ?

Le prix de l’heure fac­tu­rée à l’en­tre­prise se situe cou­ram­ment entre 1 000 et 2 000 F, par­fois plus pour des coa­chings excep­tion­nels. En consul­ta­tion pri­vée, le coût est de quelques cen­taines de francs.

Comment se déroule un coaching ?

Tout dépend du « contrat tri­an­gu­laire » qui se met en place au départ entre le coa­ché, le coach et l’en­tre­prise. Le coach mène ensuite l’in­ter­ven­tion avec son propre savoir-faire. Il s’a­git par­fois d’ap­por­ter en urgence une aide immé­diate, mais le plus sou­vent d’a­me­ner le coa­ché à prendre conscience de ses propres freins, de ses talents inex­plo­rés et d’être ain­si plus conscient des consé­quences de ses déci­sions. Bien évi­dem­ment, le coach n’est pas là pour prendre celles-ci à la place du coaché.

Vous voi­ci désor­mais infor­més sur l’es­sen­tiel du coa­ching dont il est vrai­sem­blable que l’u­sage ira en se répan­dant dans les années à venir. À condi­tion qu’il soit bien mené, il s’a­git en effet d’un superbe outil de déve­lop­pe­ment professionnel.

Comme beau­coup de fran­co­philes, je trouve les néo­lo­gismes de coach, coa­ché, et coa­ching assez bar­bares. Il serait pré­fé­rable d’u­ti­li­ser un mot fran­çais, mais la culture d’en­tre­prise en France est ain­si faite qu’elle révère plus les inno­va­tions à conso­nance anglo-saxonne. Ce fut hier le cas pour le mot de « mana­ge­ment », ça l’est aujourd’­hui pour le « coaching ».

1. Pro­gram­ma­tion neurolinguistique.

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