Quelques principes empiriques pour développer l’innovation

Pour les grands groupes sou­cieux de bien orien­ter et valo­ri­ser leurs efforts de recherche et d’in­no­va­tion, l’ap­port d’un consul­tant en stra­té­gie se situe d’a­bord au niveau de la sélec­tion et l’o­rien­ta­tion des pro­jets, qui exigent une approche rigou­reuse et quan­ti­fiée. En par­ti­cu­lier, il peut appor­ter une ana­lyse fine de l’u­sage client et de la chaîne de valeur, approches néces­si­tant un effort impor­tant et ponc­tuel, et une démarche tota­le­ment personnalisée.

REPÈRES
Qu’ont en com­mun Sony, Apple, Micro­soft ? Avant tout, le fait qu’un indi­vi­du » vision­naire » a créé et déve­lop­pé leurs inno­va­tions majeures : le Walk­man est l’œuvre de Mori­ta (un des pères fon­da­teurs de Sony), la Plays­ta­tion 2 celle de Kuta­ra­gi qui a dis­cer­né le poten­tiel du pro­ces­seur Cell en cours de déve­lop­pe­ment, le Macin­tosh, l’iPod et l’iPhone l’oeuvre de Steve Jobs, MS DOS celle de Bill Gates…

Cinq grands prin­cipes carac­té­risent l’in­no­va­tion : l’in­no­va­tion est le plus sou­vent le fait d’un indi­vi­du iso­lé ou d’un groupe de deux ou trois per­sonnes ; elle implique une prise de risque et un pari ; elle résulte d’une ren­contre impro­bable (l’in­gé­nieur et le client); elle requiert une » pres­sion de sélec­tion » appli­quée très en amont ; enfin elle pro­cède par « muta­tions » en termes d’u­sage client ou de chaîne de valeur. De nom­breux exemples récents nous montrent que l’in­no­va­tion est une acti­vi­té indi­vi­duelle, même s’il y a quelques contre-exemples comme le GSM qui a deman­dé dix ans de tra­vail à un groupe d’ex­perts euro­péens pour éla­bo­rer les défi­ni­tions systèmes.

Prendre des risques

Une bonne idée n’en est pas une avant d’être tra­duite en action

Pour­quoi cela ? Sans doute à cause du deuxième prin­cipe : la prise de risque, le pari. C’est un fait : une bonne idée n’en est pas une avant d’être tra­duite en action. Or les res­sources à mettre en œuvre pour le déve­lop­pe­ment, le pro­to­ty­page, l’in­dus­tria­li­sa­tion, la pro­duc­tion, la publi­ci­té, la com­mer­cia­li­sa­tion consti­tuent un risque. Steve Jobs a, par exemple, qua­si­ment parié la sur­vie d’Apple au lan­ce­ment de l’i­Pod. Cette socié­té quelque temps aupa­ra­vant avait été réduite à cher­cher un finan­ce­ment auprès de Micro­soft pour pour­suivre ses acti­vi­tés de R&D.

Problèmes et solutions

D’où vient aux inno­va­teurs cette » vision » qui ali­mente leur foi et les pousse à sur­mon­ter les obs­tacles ? Le prin­cipe de » ren­contre impro­bable » per­met de l’ex­pli­quer. C’est parce qu’ils arrivent à entre­voir et la valeur d’u­sage poten­tielle et la solu­tion tech­nique pos­sible – deux faibles pro­ba­bi­li­tés fac­to­ri­sées. C’est parce que cette » vision » est impro­bable et donc qu’elle leur confère un avan­tage de first mover que les inno­va­teurs puisent dans leur éner­gie per­son­nelle pour aller de l’a­vant et prendre les risques nécessaires.

Pour rendre plus pro­bables ces ren­contres, une forme d’or­ga­ni­sa­tion mul­ti­dis­ci­pli­naire a été mise en œuvre par de grandes entre­prises comme Renault ou Orange : les » technocentres « .

Mêlant mar­ke­ting et ingé­nie­rie, l’i­dée est de réunir sur un même pla­teau tech­nique des com­pé­tences qui tra­vaillent ordi­nai­re­ment « en silo » de façon séquen­tielle, afin de per­mettre la remise en cause intel­li­gente des » dogmes » d’ar­chi­tec­ture ou d’in­gé­nie­rie de détail, avec en pers­pec­tive le besoin du client.

Un exemple extrême de ce genre d’or­ga­ni­sa­tion est le « VIP » uti­li­sé par Sam­sung pour pro­duire de l’in­no­va­tion en rup­ture. Ce pro­ces­sus a pour but de contour­ner les dif­fi­cul­tés » socio­lo­giques » de l’in­no­va­tion dans le cadre cultu­rel coréen, extrê­me­ment res­pec­tueux des valeurs d’o­béis­sance et de hiérarchie.

Qua­ran­taine
Sam­sung a eu l’i­dée de pla­cer en « iso­le­ment », pour une durée allant de deux à quatre mois, des petites équipes (5−10 per­sonnes) mariant ventes, mar­ke­ting, publi­ci­taires, ingé­nieurs élec­tro­ni­ciens, desi­gners, ingé­nieurs plas­tur­gistes, le tout sous la hou­lette d’un coor­di­na­teur. La contrainte est de devoir d’in­ven­ter en un temps limi­té les prin­cipes de concep­tion détaillés d’une offre en rup­ture par rap­port au mar­ché. Quinze heures de tra­vail par jour y com­pris le dimanche et pas de retour à la mai­son tant que l’on n’a pas accou­ché. Résul­tat : en trois mois (contre neuf habi­tuel­le­ment) Sam­sung a conçu en 2006 la gamme de télé­vi­seurs « Bor­deaux », inno­vante par son esthé­tique « noir laqué pia­no » et par le pro­cé­dé qui a per­mis de sup­pri­mer l’é­tape de pein­ture. Inno­vante aus­si parce qu’un pro­ces­seur est intro­duit per­met­tant de mixer de mul­tiples four­nis­seurs de dalles LCD pour un même modèle : les ache­teurs de dalles gagnent alors une flexi­bi­li­té et une force énorme dans les négo­cia­tions avec les four­nis­seurs (externes pour 50%) sur ce com­po­sant clef (plus de 70 % de la valeur du téléviseur).

On voit émer­ger, au tra­vers du rôle évo­qué du » coor­di­na­teur « , le qua­trième prin­cipe : la pres­sion de sélec­tion. Les inno­va­tions les plus fer­tiles sont celles qui ont pas­sé nombre de cribles éli­mi­na­toires, très en amont dans leur déve­lop­pe­ment. En termes d’en­jeu busi­ness, il s’a­git d’être capable de déci­der d’ar­rê­ter ou de réorien­ter un cer­tain nombre de pro­jets au stade concep­tuel, ou de pré­pro­to­type, afin de redé­ployer des res­sources de déve­lop­pe­ment sur d’autres projets.

Il faut savoir sans cesse remettre l’ou­vrage sur le métier, comme Apple qui a revu plus d’une ving­taine de fois l’in­ter­face de navi­ga­tion de l’i­Pod jus­qu’à ce qu’elle soit véri­ta­ble­ment révo­lu­tion­naire en termes d’ergonomie.

Anticiper les mutations

Mise sous cloche
Il faut savoir mettre sous cloche et ne pas « tuer » des bonnes idées quand le « ter­reau éco­no­mique » n’est pas tout à fait mûr. L’exemple à ne pas suivre est celui du ser­vice de décou­verte de musique : une inven­tion de Sony et com­mer­cia­li­sée par Voda­fone sous le nom de « Radio DJ ».
Il s’a­gis­sait de pro­po­ser aux uti­li­sa­teurs de défi­nir des « radios per­son­nelles » en adap­tant pro­gres­si­ve­ment le flux à leurs goûts sur la base d’un simple vote » j’aime-je n’aime pas « .
Le poten­tiel de busi­ness de ce type de ser­vice est énorme, car il mobi­lise un fonds de cata­logue musi­cal très lar­ge­ment sous-exploi­té. Mais le « ter­reau » n’é­tait pas tout à fait prêt : manque de péné­tra­tion de la 3G, manque de stan­dard dans les OS de ter­mi­naux mobiles. Le ser­vice a été arrêté.

Com­ment évi­ter de se lan­cer à contre­temps dans une aven­ture ? C’est là que le consul­tant peut être utile pour mettre en oeuvre le cin­quième prin­cipe : anti­ci­per les véri­tables « muta­tions » en termes d’u­sage client et de chaînes de valeur. Pour cela on peut uti­li­ser un pro­ces­sus de fil­trage en trois étapes pour qua­li­fier, quan­ti­fier les enjeux, puis hié­rar­chi­ser les dif­fé­rents pro­jets d’in­no­va­tion encore dans les cartons.

Prendre ses distances

La pre­mière étape amène à sélec­tion­ner les pro­duits et ser­vices véri­ta­ble­ment » en rup­ture « , à savoir ceux qui repré­sentent soit une valeur d’u­sage inédite pour les clients, pas un simple mieux, et ceux qui amènent une réor­ga­ni­sa­tion des chaînes de valeur.

Elle consiste à objec­ti­ver la por­tée de l’i­dée pro­po­sée avec une véri­table prise de dis­tance : qu’a­mène-t-on de réel­le­ment nou­veau aux uti­li­sa­teurs, et à quels acteurs en place se confronte-t-on ?

Valeur d’usage

Il faut savoir sans cesse remettre l’ou­vrage sur le métier

La deuxième étape consiste à esti­mer fine­ment le poten­tiel de mar­ché, c’est-à-dire quan­ti­fier les volumes, seg­men­ter les clients, pré­ci­ser la valeur d’u­sage, la péné­tra­tion poten­tielle à terme, et le prix.

L’ap­proche quan­ti­ta­tive et pré­cise de l’u­sage lutte contre le syn­drome de la » solu­tion qui cherche son pro­blème « , trop direc­te­ment issue du bureau d’études.

Cette étape passe par l’a­na­lyse très pré­cise des seg­ments client visés et de la valeur de l’offre pour cha­cun. Elle per­met d’af­fi­ner, de pré­ci­ser le poten­tiel d’in­no­va­tion des ingé­nieurs, car au final c’est bien la tech­no­lo­gie qui auto­rise à rêver.

Compétitivité économique

La der­nière étape conduit à ana­ly­ser la com­pé­ti­tion par stade de valeur et com­prendre les rouages éco­no­miques qui vont per­mettre la sub­sti­tu­tion des pro­duits ou ser­vices par la nou­velle offre. De façon géné­rale, il s’a­git soit d’une meilleure effi­ca­ci­té éco­no­mique de la chaîne, soit d’une prime de prix liée à un saut véri­ta­ble­ment « quan­tique » de la valeur d’u­sage, soit d’un mélange des deux.

La démarche ana­ly­tique de cette der­nière étape est repré­sen­tée sur la figure 2.

Anti­ci­per les véri­tables « muta­tions » en termes d’u­sage client et de chaînes de valeur

L’i­dée cen­trale de ce modèle géné­rique est de par­tir d’un réfé­ren­tiel de mar­ché connu (ici un ser­vice ven­du par un opé­ra­teur de télé­coms) et de rai­son­ner en dif­fé­ren­tiel pour mesu­rer la com­pé­ti­ti­vi­té éco­no­mique de l’innovation.

Fausse inno­va­tion
L’e-com­merce, qui met le consom­ma­teur direc­te­ment en contact avec un gros­siste sans les coûts liés au réseau de points de vente, n’est pas à pro­pre­ment par­ler une « inno­va­tion ». Les études montrent que, pour les biens d’é­qui­pe­ment, les consom­ma­teurs achètent sur Inter­net après s’être fait préa­la­ble­ment conseillé en maga­sin. Il s’a­git plu­tôt d’un « para­si­tage » par­tiel de l’é­co­sys­tème tra­di­tion­nel, recon­nu comme tel par les textes euro­péens du droit de la concur­rence (notion de free-riding jugée néfaste).

Si l’on crée une » rup­ture » de valeur pour le consom­ma­teur, quel sur­prix pour­ra-t-il payer ? Par ailleurs, quelles éco­no­mies sur l’en­semble de la chaîne peuvent être réa­li­sées évi­tant un cer­tain nombre de stades de valeur (la dis­tri­bu­tion en maga­sin par exemple) ?

Mais sur­tout au final qui sont les par­te­naires clefs avec qui il est abso­lu­ment néces­saire de par­ta­ger la marge éco­no­mique créée ? Un exemple de réelle nou­veau­té appor­tée par Inter­net et qui crée de la valeur est l’au­to­ma­ti­sa­tion de la recommandation.

Inter­net apporte la pos­si­bi­li­té d’a­gré­ger une demande extrê­me­ment atomisée

Inter­net apporte en effet pour la pre­mière fois la pos­si­bi­li­té d’a­gré­ger une demande extrê­me­ment ato­mi­sée, la long tail, non ser­vie, et d’y répondre à par­tir d’un point cen­tral éco­no­mi­que­ment viable. Ce canal de vente est com­plé­men­taire de l’ap­proche push que pra­tique l’in­dus­trie du ciné­ma ou du jeu sur un nombre très res­treint de hits (publi­ci­té pour les nou­velles sor­ties, évé­ne­men­tiels, box-office).

Les actifs clefs dans ce cas sont pré­ci­sé­ment le moteur de recom­man­da­tion (et non pas de recherche) qui per­met de faire une sélec­tion per­son­na­li­sée au sein » d’o­céans » de cata­logues dis­po­nibles (« trop de choix tue le choix »).

Approche quantifiée

Moteur de recommandation
Le savoir-faire en matière de moteur de recom­man­da­tion est tel­le­ment cru­cial que Net­flix, lea­der de la loca­tion de DVD aux États-Unis, a offert l’an­née der­nière 1 mil­lion de dol­lars à l’é­quipe de cher­cheurs qui a déve­lop­pé en com­pé­ti­tion ouverte le meilleur algo­rithme de recom­man­da­tion. Ils ont au pas­sage inno­vé en termes de R&D externalisée.

En défi­ni­tive, quel peut être le rôle du consul­tant en stra­té­gie, dans sa mis­sion d’ac­com­pa­gne­ment du mana­ge­ment, dans ce domaine ? Elle est sans doute la plus per­ti­nente pour l’op­ti­mi­sa­tion de l’ef­fi­ca­ci­té de la R & D. L’ap­proche rigou­reuse et quan­ti­fiée du poten­tiel, la » pres­sion de sélec­tion » et le posi­tion­ne­ment sys­té­ma­tique sur les axes » usage client » et chaîne de valeur sont des approches qui néces­sitent un effort ana­ly­tique à la fois impor­tant, loca­li­sé dans le temps et tota­le­ment sur-mesure.

Une double expérience
Consul­tant en stra­té­gie chez Mars & Co, j’aide cer­taines grandes entre­prises à opti­mi­ser le ren­de­ment de leurs dépenses de R&D ou à se dif­fé­ren­cier de concur­rents plus com­pé­ti­tifs en termes de coûts. Par ailleurs, j’en­cadre un module option­nel « créa­tion d’une entre­prise inno­vante » des cur­sus X et HEC, mal­heu­reu­se­ment assez mécon­nu à l’X. Les élèves tra­vaillent par groupes mixtes « ingé­nieurs-com­mer­ciaux » (2+2) avec un tuteur au déve­lop­pe­ment d’un busi­ness plan d’une start-up inno­vante. Ils pré­sentent ensuite le dos­sier à un jury qu’ils doivent convaincre d’in­ves­tir dans leur affaire.

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