Recherche loyauté désespérément…

Véri­table plai­doyer pour une stra­té­gie fon­dée sur la loyau­té des clients, mais aus­si des employés et des inves­tis­seurs, l’ou­vrage L’ef­fet Loyau­té, sor­ti en France à l’au­tomne der­nier, met l’ac­cent sur l’im­por­tance des enjeux liés à la fidé­li­sa­tion. L’ex­pé­rience prouve en effet que l’in­cons­tance de ces trois groupes réduit la per­for­mance des entre­prises de 25 à 50 %. L’au­teur du livre, Fre­de­rick F. Rei­ch­held, un vice-pré­sident de Bain & Com­pa­ny, qui tra­vaille depuis une quin­zaine d’an­nées pour les plus grands groupes sur ce thème, donne des clés pour amé­lio­rer la ren­ta­bi­li­té d’une entre­prise en uti­li­sant la loyau­té comme levier.

Pour réus­sir, il faut trou­ver de bons clients… et les gar­der. La fidé­li­sa­tion des clients est deve­nue un sujet très en vogue mais la majo­ri­té des diri­geants ne le mette pas en pra­tique. Pour­tant, dans la plu­part des sec­teurs, plus un client est fidèle, plus il est rentable.

Les clients fidèles

En fait, la grande majo­ri­té des entre­prises ignore la valeur mar­chande de la fidé­li­té car la comp­ta­bi­li­té ne prend pas en compte cette notion. Les prin­cipes comp­tables ont plu­tôt ten­dance à cacher la valeur que repré­sente un client fidèle, en dépit de son impact très impor­tant sur les résul­tats. En réa­li­té, deux effets se conjuguent :

L’ef­fet volume - Ima­gi­nons que vous atti­riez régu­liè­re­ment de nou­veaux clients, mais que les anciens vous quittent tout aus­si régu­liè­re­ment. Si vous pou­viez ralen­tir le taux de défec­tion, le nombre total de clients aug­men­te­rait bien plus rapi­de­ment. Toutes choses étant égales par ailleurs, il suf­fi­rait d’a­mé­lio­rer le taux de fidé­li­sa­tion de dix points pour que le por­te­feuille clients double en sept ans.

L’ef­fet pro­fit – Géné­ra­le­ment, plus un client est fidèle, plus il génère de pro­fit pour l’en­tre­prise. Perdre un ancien client et le rem­pla­cer par un nou­veau a des consé­quences éco­no­miques non négli­geables, d’au­tant que dans la plu­part des sec­teurs les coûts d’ac­qui­si­tion sont très importants.

Les résul­tats d’une telle stra­té­gie seront d’au­tant plus valables que les clients auront été cor­rec­te­ment sélec­tion­nés : cer­tains clients étant par nature plus fidèles que d’autres, il est pré­fé­rable d’a­ban­don­ner ces der­niers à la concur­rence et de concen­trer ses efforts sur les « bons » clients.

Les employés fidèles

Une fois qu’une entre­prise a réus­si à fidé­li­ser les bons clients et qu’elle obtient les avan­tages finan­ciers cor­res­pon­dants, elle doit inves­tir dans le recru­te­ment et la fidé­li­sa­tion d’employés de qua­li­té. Il y a une rela­tion directe entre la fidé­li­té des employés et la fidé­li­té des clients. Pour­quoi ? Parce qu’il faut du temps pour construire une rela­tion durable avec les clients. Les sala­riés fidèles deviennent plus effi­caces avec le temps et per­mettent d’é­co­no­mi­ser des frais de recru­te­ment et de formation.

QUELQUES OUTILS DE GESTION DE LA LOYAUTE

Le taux de fidé­li­sa­tion mesure la pro­por­tion des clients tou­jours pré­sents et actifs à la fin d’une période, par rap­port à un por­te­feuille initial.
La valeur d’un client mesure la valeur actua­li­sée des cash flows géné­rés par un client pen­dant la durée de sa rela­tion avec son fournisseur.
Le modèle éco­no­mique simule l’im­pact sur la crois­sance et les pro­fits de l’en­tre­prise de l’aug­men­ta­tion du taux de fidé­li­sa­tion de cer­tains seg­ments de clientèle.
L’a­na­lyse des causes pro­fondes de défec­tion per­met d’i­den­ti­fier les moti­va­tions réelles de l’in­fi­dé­li­té des clients à très forte valeur ain­si que les évé­ne­ments déclen­cheurs de cette infidélité.

Les entre­prises qui réus­sissent sont celles qui inves­tissent dans la loyau­té de leurs col­la­bo­ra­teurs et uti­lisent cette fidé­li­té pour amé­lio­rer celle de leurs clients.

La plu­part des diri­geants sou­haitent avoir des col­la­bo­ra­teurs fidèles mais rares sont ceux qui sont prêts à inves­tir pour obte­nir cette loyau­té. Ils en connaissent le coût mais pas la valeur. Licen­cier des employés est une source d’é­co­no­mies, mais les consé­quences réelles de leur départ dépassent de loin tout ce que les diri­geants peuvent ima­gi­ner. Dix ans d’ex­pé­rience et d’é­tudes dans ce domaine ont per­mis à Bain & Com­pa­ny de mettre au point un modèle qui met en évi­dence sept avan­tages éco­no­miques appor­tés par la loyau­té des employés.

1. Les coûts de recru­te­ment La plu­part des coûts sont évi­dents (chas­seurs de têtes, entre­tiens, muta­tions) mais n’ou­bliez pas que si vous devez enga­ger trois col­la­bo­ra­teurs pour n’en gar­der qu’un sur les trois, le véri­table inves­tis­se­ment par employé triplera.

2. La for­ma­tion À long terme, la for­ma­tion des sala­riés per­ma­nents n’est plus source de coût mais de profit.

3. L’ef­fi­ca­ci­té Plus ils sont expé­ri­men­tés, plus les employés sont effi­caces. Et plus ils sont fiers de la valeur qu’ils créent pour les clients et pour eux-mêmes, plus ils sont moti­vés et travaillent.

4. La sélec­tion des clients Des com­mer­ciaux expé­ri­men­tés sau­ront mieux trou­ver les clients des­ti­nés à deve­nir les plus fidèles.

5. Fidé­li­ser les clients La fidé­li­té des clients dépend de celle des employés.

6. Recom­man­der des clients Ce sont sou­vent les col­la­bo­ra­teurs les plus anciens qui apportent le plus de clients.

7. Recom­man­der des col­la­bo­ra­teurs Les employés qui ont de l’an­cien­ne­té sont sou­vent ceux qui incitent les meilleurs pro­fils à postuler.

Tou­te­fois, il ne suf­fit pas de sim­ple­ment rete­nir vos employés pour obte­nir de meilleurs résul­tats. Beau­coup d’en­tre­prises traînent du bois mort. Il faut pou­voir mesu­rer effi­ca­ce­ment la contri­bu­tion de cha­cun. Cal­cu­ler la valeur de la fidé­li­té des employés n’est pas un exer­cice aus­si facile qu’il peut paraître. Il fau­dra pro­ba­ble­ment créer de nou­veaux sys­tèmes de mesure et apprendre à ana­ly­ser les résul­tats. Mais il y a peu de doute sur ce que vous allez trou­ver : vous serez impres­sion­nés par ce que vous inves­tis­sez en recru­te­ment et en for­ma­tion et le manque à gagner dû aux employés inex­pé­ri­men­tés vous surprendra.

Les investisseurs fidèles

Lexus, la divi­sion luxe de Toyo­ta, a été fon­dée dès sa créa­tion sur le prin­cipe de loyau­té. Selon David Illing­worth, pre­mier direc­teur géné­ral de Lexus États-Unis, « La seule mesure de satis­fac­tion valable est la fidé­li­té à la marque. » Pour res­ter à l’é­coute de ses clients, Lexus demande à chaque col­la­bo­ra­teur du siège social d’in­ter­ro­ger quatre clients par mois. La socié­té com­mu­nique éga­le­ment à son réseau de conces­sion­naires, au dol­lar près, ce que cha­cun d’eux gagne­rait en amé­lio­rant son taux de fidé­li­sa­tion et en aug­men­tant le volume du ser­vice après-vente. Aujourd’­hui, 63 % des clients de Lexus sont fidèles à la marque. Et si, selon les experts de l’in­dus­trie auto­mo­bile, Lexus ne réa­lise que 2 % du chiffre d’af­faires de Toyo­ta, elle contri­bue au tiers de ses pro­fits. À titre de com­pa­rai­son, Infi­ni­ty, la filiale de Nis­san qui tra­vaille sur le même seg­ment de clien­tèle, observe un taux de fidé­li­sa­tion de 42 %.

La majo­ri­té des états-majors accorde une impor­tance plus grande à la valeur appor­tée aux action­naires qu’à celle appor­tée aux clients et aux employés et ils n’ont pas pour autant réus­si à s’as­su­rer la loyau­té de leurs inves­tis­seurs. Aux États-Unis, la défec­tion moyenne des inves­tis­seurs a grim­pé de 14 à 52 % au cours des trente-cinq der­nières années. L’in­fi­dé­li­té des action­naires est sans com­mune mesure avec celle des employés et des clients. « Si une socié­té de cartes de cré­dit arrive à aug­men­ter le taux de fidé­li­sa­tion de ses clients de 5 % chaque année (en accrois­sant son taux de fidé­li­sa­tion de 90 à 95 % par exemple), les pro­fits géné­rés par un seul client aug­men­te­ront, en moyenne, de 75%. » Les chefs d’en­tre­prise ne réflé­chissent pas suf­fi­sam­ment à ce que peuvent leur appor­ter, au-delà de l’as­pect finan­cier, des action­naires fidèles : la sta­bi­li­té du capi­tal, la valeur de leurs conseils, leur expé­rience, des obser­va­tions judi­cieuses. Par contre, cer­tains types d’in­ves­tis­seurs, pré­oc­cu­pés de résul­tats à court terme, génèrent des demandes inutiles, des pertes de temps et même une cer­taine insta­bi­li­té. Mécon­naître ces coûts et ces béné­fices conduit à sous-éva­luer la valeur des inves­tis­seurs de qualité.

De même qu’il y a des pro­fils de clients et d’employés qui cor­res­pondent bien à votre entre­prise, de même y a‑t-il des inves­tis­seurs dont la démarche cor­res­pond à la vôtre. Ce sont ceux qui, en dehors de leur apport finan­cier, créent de la valeur. Ils com­prennent le monde des affaires. Ils sont inté­res­sés par des pla­ce­ments à long terme. Ils pla­ni­fient leur inves­tis­se­ment en fonc­tion de votre propre cycle de valeur. En d’autres termes, ce sont des partenaires.

BAIN & COMPANY EN FRANCE

En 1973, William (Bill) Bain fonde à Bos­ton la socié­té qui va por­ter son nom. Au plan mon­dial, elle est aujourd’­hui diri­gée par 150 « part­ners » et compte 1 800 sala­riés répar­tis entre 24 bureaux. L’ou­ver­ture de 10 bureaux depuis 1991, en Asie, en Europe occi­den­tale, ain­si que la crois­sance des trois der­nières années, montrent le dyna­misme d’une firme qui compte par­mi les lea­ders mon­diaux du conseil en stratégie.
La filiale fran­çaise de Bain & Com­pa­ny a été créée en 1985. Dans ses locaux de l’im­meuble des Trois-Quar­tiers, elle compte 70 consul­tants pour un effec­tif total de 90 per­sonnes. En France, les clients de Bain & Com­pa­ny viennent de sec­teurs aus­si variés que les ser­vices finan­ciers, les socié­tés de ser­vice, l’a­groa­li­men­taire, l’in­dus­trie ou la dis­tri­bu­tion de biens de consom­ma­tion. Ses prin­ci­paux axes d’in­ter­ven­tion sont : défi­ni­tion de stra­té­gies, amé­lio­ra­tion de per­for­mances, ren­for­ce­ment des orga­ni­sa­tions. Mis­sions décli­nées avec un savoir-faire et une exper­tise issus de l’ex­pé­rience de son réseau inter­na­tio­nal : ne se bor­nant pas à une étude appro­fon­die assor­tie d’une recom­man­da­tion stra­té­gique, Bain & Com­pa­ny accom­pagne le plus sou­vent son client dans sa mise en oeuvre. D’où cette approche où coexistent rigueur d’a­na­lyse, créa­ti­vi­té et pragmatisme.