Repenser l’organisation des grands groupes ?

S’ou­vrir vers l’ex­té­rieur a des consé­quences sur toutes les direc­tions d’une grande orga­ni­sa­tion. Chaque ser­vice doit pou­voir absor­ber l’ar­ri­vée de don­nées nou­velles et les inté­grer dans les pro­ces­sus habi­tuels de travaux.

L’open inno­va­tion invite les entre­prises à s’appuyer sur des par­te­naires externes pour inno­ver plus effi­ca­ce­ment et rapi­de­ment. Pour beau­coup, il s’agit sur­tout de faci­li­ter la rela­tion start-ups – grands groupes, les pre­mières étant répu­tées agiles et les plus aptes à explo­rer de nou­veaux concepts, alors que les seconds seraient seuls capables, via une pré­sence mon­diale et des pro­ces­sus effi­cients, de pro­duire et dis­tri­buer un pro­duit ou ser­vice tou­jours iden­tique à un coût optimisé. 

“ Organisation et processus décisionnel sont les facteurs clés ”

L’open inno­va­tion se résu­me­rait donc, selon cette théo­rie, à une réponse au manque d’« ambi­dex­trie » des grands groupes. 

Pour­tant, de nom­breuses PME n’innovent pas et ont avant tout une acti­vi­té de sous-traitance. 

A contra­rio, lorsqu’il s’agit de citer des entre­prises inno­vantes, le nom d’Apple, mul­ti­na­tio­nale de plus de 200 mil­liards d’euros de chiffre d’affaires et de près de 100 000 employés, vient sou­vent en premier. 

 
IL FAUT REPENSER L’ORGANISATION

En matière d’innovation ouverte, l’organisation et le pro­ces­sus déci­sion­nel plus que la taille de l’entreprise sont les fac­teurs de réus­site clés. Ce n’est pas une réponse « magique » au manque d’agilité des grandes entre­prises, qui retrou­ve­raient ain­si un dyna­misme per­du en s’appuyant sur des start-ups. 

“ L’innovation n’est un succès que si elle atteint le marché ”

L’open inno­va­tion ne se sub­sti­tue pas au pro­ces­sus clas­sique d’innovation qui est d’abord un pro­ces­sus de concep­tion. En ouvrant consi­dé­ra­ble­ment les bases de connais­sances, elle démul­ti­plie les champs d’innovation qui, sans pilo­tage, risquent d’être sans lien avec la stra­té­gie de l’entreprise.

S’ouvrir vers l’extérieur est donc une tran­si­tion qui a des consé­quences sur toutes les direc­tions d’une grande orga­ni­sa­tion, d’autant plus que ce par­te­naire exté­rieur ne se limite pas aux start-ups, mais peut être un inven­teur iso­lé ou un client, une autre entre­prise, un labo­ra­toire de recherche aca­dé­mique, etc. 

UNE STRATÉGIE DE COOPÉRATION NOUVELLE

Pour se lan­cer dans l’ouverture en inno­va­tion, l’insertion dans un éco­sys­tème tel que les pôles de com­pé­ti­ti­vi­té ou la créa­tion de cel­lules d’innovation (Sili­con Val­ley, Tech­nion, etc.) appa­raît comme une évi­dence. Mais détec­ter rapi­de­ment un par­te­naire ne suf­fit pas, encore faut-il bien gérer la col­la­bo­ra­tion pour le conserver. 

Un ser­vice pro­prié­té intel­lec­tuelle com­pé­tent, des achats qui com­prennent les enjeux de tré­so­re­rie des start-ups, une ges­tion bud­gé­taire des pro­jets d’innovation agile, des équipes d’experts capables d’évaluer rapi­de­ment les pro­jets qui leur sont sou­mis sont autant d’atouts.

L’objet du par­te­na­riat est lui-même beau­coup moins bien défi­ni et ame­né à évo­luer au cours du temps, d’où la dif­fi­cul­té à le contractualiser. 

UNE RÉVOLUTION DU PROCESSUS INTERNE D’INNOVATION

Faire de l’open inno­va­tion ne veut pas dire exter­na­li­ser sa R&D, mais plu­tôt l’accélérer en s’appuyant sur des res­sources externes. Une entre­prise sans R&D interne n’aurait pas la capa­ci­té d’évaluer les tech­no­lo­gies qu’elle iden­ti­fie­rait. Néan­moins, le pro­ces­sus interne d’innovation se trouve de toute évi­dence modifié. 

La pre­mière étape consis­te­ra sou­vent à cla­ri­fier les grands axes de la R&D : ce qui n’est pas clair en interne le sera encore moins pour l’extérieur.

Les méthodes per­met­tant de car­to­gra­phier la démarche de concep­tion, comme la théo­rie C‑K, apportent une aide pré­cieuse car elles iden­ti­fient sys­té­ma­ti­que­ment les bases de connais­sances et les concepts sur les­quels s’appuie la conception. 

L’apport du mana­ge­ment visuel qu’offre la démarche évite les situa­tions impli­cites dans les­quelles les équipes internes per­çoivent par­fai­te­ment qu’il fau­drait aller voir à l’extérieur, mais tentent d’y échap­per pour s’éviter une remise en cause. 

Lorsqu’il s’agit de col­la­bo­rer avec un par­te­naire aca­dé­mique, par nature plus axé sur le long terme, la mise en place de thèses en contrat CIFRE ou l’implication de col­la­bo­ra­teurs dans les ensei­gne­ments du labo­ra­toire sont un bon moyen d’asseoir la relation. 

Autre par­te­naire en inno­va­tion, l’utilisateur final, asso­cié à la phase de concep­tion par le Desi­gn Thin­king, change le cycle de concep­tion en « V » tra­di­tion­nel pour un pro­ces­sus ité­ra­tif qui demande agi­li­té, rapi­di­té et humilité. 

REPENSER LES RESSOURCES HUMAINES

L’open inno­va­tion pose de nom­breuses ques­tions aux res­sources humaines. Il faut mana­ger des « scouts », pro­fils seniors sou­vent iso­lés du siège, sti­mu­ler la prise de risque et l’entrepreneuriat, et chan­ger les men­ta­li­tés en pas­sant du Not Inven­ted Here au Proud­ly Found Elsew­here, comme l’indiquait Proc­ter & Gamble en fai­sant la pro­mo­tion de son pro­gramme Connect & Deve­lop (C&D) plu­tôt que Research & Deve­lop (R&D).

Mais il s’agit aus­si d’identifier de nou­veaux pro­fils : des experts dans plu­sieurs domaines capables de tis­ser des liens entre eux. On parle de pro­fils en « M » par oppo­si­tion aux experts d’un domaine iso­lé (pro­fil en « I »). 

RACCORDER INNOVATIONS EXTERNES ET PROCESSUS INTERNES

L’innovation n’est un suc­cès que si elle atteint son but : le mar­ché. Se pose alors le pro­blème du rac­cor­de­ment d’une inno­va­tion conçue par­tiel­le­ment en dehors de l’entreprise et de ses pro­ces­sus classiques. 

Accé­lé­rer la R & D en s’appuyant sur des res­sources externes. © RAWPIXEL.COM

Com­ment s’assurer que ce qui a été déve­lop­pé sera accep­té par les équipes en aval qui devront indus­tria­li­ser, com­mer­cia­li­ser et main­te­nir le nou­veau pro­duit ou service ? 

Ce point consti­tue aujourd’hui la grande dés­illu­sion de l’innovation et n’est que rare­ment trai­té, l’essentiel des efforts étant aujourd’hui por­té sur l’amont de l’innovation : la pro­duc­tion d’un pro­to­type. Il est sou­vent ren­for­cé par la cou­pure créée par la mise en place d’un hub ou d’un lab dédié à l’innovation.

La par­ti­ci­pa­tion des métiers « tra­di­tion­nels » de l’entreprise ou l’identification d’un spon­sor favo­risent ce rac­cor­de­ment, à condi­tion qu’ils inter­viennent dès la genèse du pro­jet et qu’il ne néces­site pas la créa­tion d’une nou­velle ingé­nie­rie ou d’un modèle d’affaire en rupture. 

Dans ces der­niers cas, il devient indis­pen­sable de « sor­tir » de l’organisation, par exemple par la créa­tion de joint-ven­ture (Toyo­ta et Toshi­ba pour déve­lop­per les bat­te­ries de la Prius, ou entre Auto­liv et SNPE pour les géné­ra­teurs de gaz d’airbag) voire de spin-off (Nes­pres­so).

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