Santé mentale au travail, pourquoi s’emparer rapidement du sujet ?

La pro­mo­tion d’une culture posi­tive de la san­té men­tale se heurte à de vieilles repré­sen­ta­tions étran­ge­ment dolo­ristes du monde pro­fes­sion­nel, mais le temps fait son œuvre : deux ans de crise sani­taire et de bou­le­ver­se­ments dans l’ordre du tra­vail ont ébran­lé le vieux monde. Un monde nou­veau est en train de naître, qui accorde une place crois­sante au bien-être psy­cho­lo­gique. L’entreprise de demain sera comp­table de la san­té men­tale de ses col­la­bo­ra­teurs, ou ne sera pas.

La longue période anxio­gène que nous avons vécue ces der­nières années a mar­qué les esprits et trans­for­mé dura­ble­ment l’organisation du tra­vail, comme notre rap­port à l’entreprise. De nom­breux sala­riés sont en quête de sens ; d’autres sont en souf­france. Si la san­té men­tale au tra­vail est de moins en moins un tabou, elle reste un sujet déli­cat pour bon nombre d’entreprises. On a gagné le droit d’être vul­né­rable, mais on est alors éti­que­té « maillon faible », parce que, cultu­rel­le­ment, les choses n’ont pas tel­le­ment évolué.

Lire aus­si : La san­té, ça se travaille !

Distinguer vulnérabilité et faiblesse

Contrai­re­ment à l’idée reçue, la vul­né­ra­bi­li­té n’est pas fai­blesse, loin de là : parce qu’elle consiste à accep­ter ses failles, à par­ta­ger ses émo­tions et ses sen­ti­ments comme ses idées et ses opi­nions, elle rap­proche et crée de la confiance, favo­ri­sant l’implication et le plai­sir. Assu­mer ses imper­fec­tions, expo­ser ses doutes, deman­der de l’aide, c’est en effet don­ner à autrui la pos­si­bi­li­té de vous connaître vrai­ment, de vous voir tel(le) que vous êtes, au-delà de l’arsenal ordi­naire déployé pour mas­quer la vul­né­ra­bi­li­té. Le temps est venu de chan­ger notre vision de la san­té men­tale, de réin­ven­ter la pré­ven­tion des risques psy­cho­so­ciaux sou­vent axée sur la ges­tion de la souf­france pour mieux accom­pa­gner les col­la­bo­ra­teurs, qui demeurent l’actif le plus pré­cieux des entreprises.

Un enjeu de société

2,55 mil­lions de sala­riés en burn out sévère d’après le Baro­mètre Empreinte humaine. Le chiffre est confon­dant. Et n’est-ce pas, de sur­croît, l’arbre immense qui cache la forêt ? Com­bien de col­la­bo­ra­teurs, sans être en burn out « sévère », ne vont pas bien aujourd’hui ? Selon le même son­dage, 38 % des sala­riés seraient en détresse psy­cho­lo­gique, un indi­ca­teur de san­té men­tale recon­nu qui che­vauche des symp­tômes de dépres­sion et d’épuisement.

Face à cette réa­li­té, les entre­prises ne peuvent plus se voi­ler la face et doivent se sai­sir du sujet de la san­té men­tale des col­la­bo­ra­teurs. On voit bien que les lignes de sou­tien psy­cho­lo­gique ont fait leur temps, qu’elles sont lar­ge­ment insuf­fi­santes, inadap­tées, et que l’enjeu est d’avoir une approche sys­té­mique, dif­fu­sée dans toutes les strates de l’organisation, mêlant sen­si­bi­li­sa­tion, mesure, accom­pa­gne­ment col­lec­tif et indi­vi­duel. Parce que le bien-être est lui aus­si conta­gieux, diri­geants et DRH sont invi­tés à repen­ser la manière d’accompagner l’ensemble de leurs col­la­bo­ra­teurs, ceux qui souffrent, et tous les autres.

Dédramatiser le sujet de la santé mentale

Il est en effet impor­tant de déve­lop­per une culture lar­ge­ment inclu­sive de la san­té men­tale au tra­vail, de sor­tir cette ques­tion de la zone d’ombre du juge­ment, de chan­ger de dis­cours aus­si : la san­té men­tale ne concerne pas que les col­lègues en burn out.

Si les col­la­bo­ra­teurs qui vont bien suivent un pro­gramme d’accompagnement pour prendre soin de leur san­té men­tale, cela bana­lise de fait le droit à la ten­dance oppo­sée : ceux qui vont mal et qui hési­te­raient à le faire savoir sont entraî­nés dans un cercle ver­tueux qui consiste ni plus ni moins qu’à prendre soin de soi, à ne plus refou­ler sa vul­né­ra­bi­li­té. Il est décent de ne pas se sen­tir bien ; il est urgent de le faire savoir. Trou­ver leurs ambas­sa­deurs aus­si, des res­pon­sables, RH ou non, qui auront à cœur de faire une prio­ri­té du bien-être psy­cho­lo­gique des collaborateurs.

Un mana­geur qui parle ouver­te­ment de la san­té men­tale comme d’un sujet qui concerne tout le monde aide à libé­rer la parole et favo­rise la prise de conscience. De même, un diri­geant qui témoi­gne­rait des bien­faits qu’il retire per­son­nel­le­ment de tels dis­po­si­tifs d’accompagnement indi­vi­duel pour­rait balayer d’un seul coup les réserves de celles et ceux qui gardent le silence par crainte d’être jugé(e)s.

Libérer la parole

Nous voyons l’exemple d’Arthur Sadoun de Publi­cis, à la suite de l’annonce de son can­cer… Qu’un PDG ose expo­ser ses fai­blesses auto­rise ain­si son orga­ni­sa­tion à le faire. Décou­vrir l’humain der­rière l’image de celui ou de celle censé(e) incar­ner l’assurance, la déter­mi­na­tion et la per­for­mance à toute épreuve serait puis­sam­ment ins­pi­rant. Alors… quand patrons et res­pon­sables com­pren­dront-ils que la vul­né­ra­bi­li­té sus­cite l’empathie et par là même des rela­tions humaines plus authentiques ?

Dire que la san­té men­tale concerne tous les col­la­bo­ra­teurs, ce n’est pas seule­ment per­mettre à ceux qui vont bien de conti­nuer à aller bien, c’est déstig­ma­ti­ser ceux qui aspirent à aller mieux. Car le bien-être au tra­vail n’est pas juste un acquis pour les uns et une conquête pour les autres. C’est aus­si, et peut-être d’abord, une atten­tion au quo­ti­dien à pré­ser­ver sa san­té men­tale et à se pré­mu­nir contre les risques psy­cho­so­ciaux, par exemple en déve­lop­pant des fac­teurs de pro­tec­tion sans les­quels on est sou­vent conduit à blo­quer ses émo­tions, par un méca­nisme d’autodéfense. On peut en effet s’être si bien convain­cu que tout va bien, que le stress est gérable, la pres­sion sup­por­table, que l’on ne voit pas venir le burn out.

Petit test…

Puis-je expri­mer libre­ment mes idées en réunion, devant mon res­pon­sable et mon N+2, même si je suis en désac­cord avec l’un ou l’autre, voire avec les deux ? Puis-je deman­der de l’aide à mes col­lègues, à mon mana­geur, et l’obtenir, si je suis en dif­fi­cul­té sur une mis­sion que l’on m’a confiée ? Ai-je le droit de me trom­per, de faire des erreurs, sans ris­quer cri­tiques, répri­mandes ou sanc­tions ? Puis-je être vrai­ment transparent(e) dans mes feed­backs ? Si vous pou­vez répondre par l’affirmative à cha­cune de ces ques­tions, vous tra­vaillez actuel­le­ment dans un cli­mat de sécu­ri­té psy­cho­lo­gique. Tout semble avoir été mis en place pour que les sala­riés se sentent bien, libres mais accom­pa­gnés, auto­nomes mais sou­te­nus, écou­tés et entendus.

Créer un climat de sécurité psychologique

De nom­breuses entre­prises peinent à créer un tel cli­mat… Créer un cadre qui soit débar­ras­sé de la peur per­met­trait l’épanouissement pro­fes­sion­nel de cha­cun et favo­ri­se­rait l’innovation. Quand on sanc­tionne, les erreurs ne sont pas moins com­mises : elles sont tout sim­ple­ment cachées… Pas d’angélisme ou de naï­ve­té dans cette concep­tion de l’intelligence émo­tion­nelle et rela­tion­nelle au travail.

La sécu­ri­té psy­cho­lo­gique est pré­ci­sé­ment un modèle de col­la­bo­ra­tion au sein duquel on peut se dire les choses en toute trans­pa­rence, expri­mer ses réserves et ses désac­cords sans que cela ne soit vexa­toire ou pris per­son­nel­le­ment, sans craindre un retour de bâton. L’idée est de construire ensemble, de bâtir par et sur la diver­si­té des points de vue, et de dépas­ser les conflits, si conflit il y a, par la conscience de l’intérêt com­mun. De fait, la sécu­ri­té psy­cho­lo­gique per­met de se recen­trer sur l’intérêt com­mun et d’éviter de gas­piller son éner­gie à se pro­té­ger en tant qu’individu dans l’organisation.

Des conditions de création

Com­ment contri­buer à créer un tel cli­mat ? En for­mant les mana­geurs aux prin­cipes de l’écoute active et du feed­back, en détec­tant les com­por­te­ments toxiques, en fai­sant la pro­mo­tion d’une culture du test and learn. Plus vite on apprend de ses erreurs, plus vite on peut chan­ger de direc­tion et déli­vrer un pro­duit adap­té au marché.

Quand on ne res­sent plus le besoin de se pro­té­ger, on laisse en effet der­rière soi toute une série d’entraves psy­cho­lo­giques qui nuisent à la réflexion et à la créa­ti­vi­té, ce qui per­met de tra­vailler plus effi­ca­ce­ment, parce que l’esprit n’est plus occu­pé à pen­ser à ce qui pour­rait arri­ver en cas d’erreur ou d’échec.

On aura beau recru­ter les meilleurs talents du monde, ils seront moins per­for­mants sans la culture orga­ni­sa­tion­nelle adap­tée. Car, si les condi­tions pro­pices au tra­vail en équipe et à la col­la­bo­ra­tion ne sont pas réunies, il y a de fortes chances pour que cela impacte le poten­tiel de chacun.

Tenir les engagements

Bien sûr, il faut que les décla­ra­tions d’intention sur le droit à l’erreur, sur le droit à la parole, sur le droit à la contra­dic­tion, à l’opposition construc­tive, soient sui­vies d’effet, que cela se véri­fie au jour le jour et sur le temps long. Car, si un diri­geant ou un mana­geur revient sur ces prin­cipes, ces tables de la loi de la sécu­ri­té psy­cho­lo­gique, il rompt le pacte de confiance et sape les fon­de­ments d’un modèle qui ne tient pas sans l’exemplarité des responsables.

Dans le même ordre d’idées, il est impor­tant que cette exem­pla­ri­té se maté­ria­lise au quo­ti­dien : mon­trer que les doutes des uns et des autres sont enten­dus, que l’on en tient compte, que chaque parole, chaque voix compte. Venir tra­vailler avec la convic­tion que l’on veille sur vous et non pas que l’on vous sur­veille change tout : la confiance et le bien-être demeurent les meilleures moti­va­tions du salarié.

Réinventer la prévention des risques psychosociaux

Ce ne sont pas les col­la­bo­ra­teurs que l’on a iden­ti­fiés comme plus fra­giles qui craquent, mais bien ceux qui ont tu trop long­temps une souf­france, qui ont refou­lé leurs émo­tions ou l’expression d’un stress quo­ti­dien, tirant sur la corde jusqu’à la rompre. De là, encore, la néces­si­té de dis­po­si­tifs de pré­ven­tion et de sui­vi en amont qui incluent et impliquent l’ensemble des col­la­bo­ra­teurs ; nous sommes englués dans une culture du cura­tif, de l’action ponc­tuelle et de la solu­tion indi­vi­duelle, au lieu d’être dans le pré­ven­tif, l’action pérenne et la logique col­lec­tive. Il n’est pas néces­saire d’aller mal (ou d’attendre d’aller mal) pour être accom­pa­gné. L’important est d’adapter l’accompagnement aux besoins, voire à l’absence de besoins, de per­son­na­li­ser le sui­vi et d’amener le col­la­bo­ra­teur à s’approprier la démarche, de faire en sorte qu’il en devienne à la fois l’acteur et le promoteur.

“Faire de la santé mentale un levier de valeur pour l’entreprise.”

Il est impor­tant d’opérer un chan­ge­ment cultu­rel afin de mettre la san­té men­tale au cœur des orga­ni­sa­tions. Lever le tabou, dédra­ma­ti­ser le sujet de la san­té men­tale jusqu’à ce que cha­cun se sente auto­ri­sé à l’aborder, don­ner aux sala­riés les outils pour prendre soin d’eux en auto­no­mie et en toute confi­den­tia­li­té, qu’ils aillent bien ou qu’ils soient en souf­france, don­ner aux mana­geurs les clés pour accom­pa­gner les situa­tions de mal-être. Cela per­met d’accompagner plus de situa­tions, plus tôt et plus en pro­fon­deur, et de faire de la san­té men­tale un levier de valeur pour l’entreprise.

Références

• 9^e vague du ‑Baro­mètre de la san­té psy­cho­lo­gique des sala­riés réa­li­sée par Opi­nion­Way pour Empreinte humaine (https://empreintehumaine.com/rapport-au–travail-et-etat–psychologique–des-salaries-francais-post-crise-quelles-attentes-quelles–solutions/ )
• The Fear­less Orga­ni­za­tion, Amy Edmondson

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