Une brève histoire d’Airbus

Les origines : du village gaulois à l’axe franco-allemand

Les origines : du village gaulois à l’axe franco-allemand

L’in­dus­trie euro­péenne de l’a­via­tion com­mer­ciale, jus­qu’aux années 1960, est consti­tuée par une quin­zaine d’in­dus­triels de petite taille (Sud-Avia­tion, Shorts, Haw­ker-Sid­de­ley, Böl­kow…) qui ne peut faire face aux géants amé­ri­cains : Dou­glas, Boeing, Lock­heed. Certes, les Euro­péens se main­tiennent à la pointe de l’in­no­va­tion, avec des avions révo­lu­tion­naires comme le Comet, Cara­velle et Concorde. Ces inno­va­tions seront une des clés du suc­cès futur d’Air­bus, mais, à cette époque, la petite taille du mar­ché » natu­rel » sur le vieux conti­nent et le nombre trop impor­tant d’ap­pa­reils euro­péens concur­rents empêchent chaque fabri­cant d’at­teindre des séries signi­fi­ca­tives ; d’autre part, chaque indus­triel tient à pos­sé­der l’en­semble des com­pé­tences néces­saires à la concep­tion et à la fabri­ca­tion d’un avion com­mer­cial : les redon­dances qui en découlent sont des han­di­caps sup­plé­men­taires à la ren­ta­bi­li­té des projets.

Dans ce contexte, les États-Unis dominent le mar­ché mon­dial de l’a­via­tion com­mer­ciale des années 1960, avec des appa­reils pro­duits à plus de 1 000 exem­plaires comme les Boeing 707, 727 et 737, ou le McDon­nell Dou­glas DC9. L’Eu­rope est loin der­rière et la Cara­velle, avec 260 exem­plaires pro­duits, fait figure d’exception.

Une nou­velle idée prend alors forme : seule la coopé­ra­tion en Europe peut appor­ter la » masse cri­tique » néces­saire à un suc­cès com­mer­cial et indus­triel. Cette coopé­ra­tion se bâti­ra sur l’axe fran­co-alle­mand : le 29 mai 1969, un accord inter­gou­ver­ne­men­tal ins­ti­tue une coopé­ra­tion dans laquelle les indus­triels fran­çais et alle­mands sont à pari­té. Le gou­ver­ne­ment espa­gnol se joint bien­tôt à l’ac­cord, sui­vi plus tar­di­ve­ment (en 1979) par le gou­ver­ne­ment du Royaume-Uni.

Cet accord se fonde sur quelques prin­cipes simples :

• une règle de base : la spé­cia­li­sa­tion. Chaque indus­triel se centre sur des domaines d’ex­cel­lence (le cock­pit, les com­mandes de vol, l’as­sem­blage final pour la France ; le fuse­lage cou­rant et la cabine pour l’Al­le­magne, la voi­lure pour l’An­gle­terre), chaque indus­triel accep­tant d’a­ban­don­ner les com­pé­tences qui ne lui sont plus nécessaires ;
• le choix du sta­tut de Grou­pe­ment d’in­té­rêt éco­no­mique (GIE) pour l’or­ga­ni­sa­tion cen­trale, Air­bus Indus­trie, qui fédère les inté­rêts des par­te­naires tout en res­pec­tant leur per­son­na­li­té propre ;
• la concep­tion d’un pro­duit véri­ta­ble­ment inno­vant, l’A300, un gros-por­teur bimo­teur, qui effec­tue son pre­mier vol en 1972.

» Rags to riches » : trente années de progrès

Après les pre­mières ventes à Air France, Luf­than­sa, Korean Air et Indian Air­lines, le décol­lage est dif­fi­cile : aucune nou­velle vente n’est enre­gis­trée pen­dant une longue période de quinze mois, en 1976 et jus­qu’au début de 1977. Les » queues blanches » (avions inven­dus) sont alors nom­breuses sur le tar­mac de l’u­sine Aero­spa­tiale de Toulouse.

Mais 1977 est l’an­née de la per­cée : Eas­tern Air­lines est la pre­mière com­pa­gnie amé­ri­caine à ache­ter l’a­vion euro­péen. L’A300, appa­reil de grande capa­ci­té et peu coû­teux à exploi­ter, appa­raît bien adap­té au fort déve­lop­pe­ment du trans­port aérien et, à la fin des années 1970, le GIE détient 10 % du mar­ché mon­dial (en car­net de commandes).

Les années 1980 sont celles de la crois­sance. L’a­vion­neur intro­duit le pilo­tage à deux avec l’A310, puis les com­mandes de vol élec­triques avec l’A320. Ces deux concepts, très inno­vants, sus­citent d’a­bord la réti­cence des pilotes, avant d’être accep­tés comme la norme du sec­teur. En 1989, la part de mar­ché d’Air­bus est de 20 %, et un des trois » grands » amé­ri­cains, Lock­heed, se retire du mar­ché des avions de trans­port commercial.

Dans les années 1990, l’in­dus­triel euro­péen atteint la matu­ri­té, intro­dui­sant de nou­veaux long-cour­riers, l’A330 et l’A340. Boeing ne réagit, au moyen du B777, qu’a­vec quatre années de retard. En 1992, un accord entre les États-Unis et l’U­nion euro­péenne (remis en cause aujourd’­hui par la par­tie amé­ri­caine) régule les aides d’É­tat des deux côtés de l’At­lan­tique. En 1995, les 30 % du mar­ché sont atteints. Boeing se lance alors dans une guerre des prix qui se révèle dou­ble­ment contre-pro­duc­tive : les avions com­mer­ciaux de McDon­nell Dou­glas ne peuvent sur­vivre (cette socié­té est absor­bée par Boeing en 1997) et Boeing subit une rup­ture grave de son pro­ces­sus de pro­duc­tion en 1998. La part de mar­ché d’Air­bus atteint pour la pre­mière fois 50 % en sep­tembre 2000.

Les raisons d’un succès – et les limites du modèle

Ce suc­cès crois­sant sur le mar­ché de l’a­via­tion com­mer­ciale est dû à la conjonc­tion de plu­sieurs fac­teurs : une base tech­nique solide ; des fon­da­teurs vision­naires, comme Franz-Joseph Strauss (pre­mier pré­sident du Conseil d’ad­mi­nis­tra­tion d’Air­bus Indus­trie), Hen­ri Zie­gler (X 26 – pre­mier admi­nis­tra­teur-gérant) et Roger Béteille (X 40 – direc­teur géné­ral) ; la spé­cia­li­sa­tion des par­te­naires et de leurs sites sur des domaines d’ex­cel­lence (par exemple les mâts réac­teurs à Tou­louse, les dis­po­si­tifs hyper­sus­ten­ta­teurs à Brême) ; la notion de » com­mu­na­li­té » entre les divers avions de la famille, c’est-à-dire l’i­den­ti­té des cock­pits et des carac­té­ris­tiques de pilo­tage qui per­met aux pilotes, avec une qua­li­fi­ca­tion unique, de prendre les com­mandes du plus petit comme du plus gros des Air­bus ; il faut men­tion­ner éga­le­ment la sous-esti­ma­tion du dan­ger par les indus­triels amé­ri­cains : leur réac­tion en termes de poli­tique de pro­duit et d’ac­tion com­mer­ciale a été tar­dive et mal adaptée.

Néan­moins, à la fin des années 1990, le » sys­tème » des trente années pré­cé­dentes montre ses limites. Il s’a­git main­te­nant d’of­frir une gamme com­plète aux com­pa­gnies clientes, et le besoin d’at­ta­quer le mono­pole du B747 est criant ; l’or­ga­ni­sa­tion en GIE, par nature consen­suelle, peu trans­pa­rente en termes de coûts, n’est plus adap­tée : elle a atteint ses » limites géné­tiques « , selon l’ex­pres­sion de Jean Pier­son, admi­nis­tra­teur-gérant d’Air­bus Industrie.

2000, année charnière

L’an­née 2000 voit une évo­lu­tion consi­dé­rable. Trois des indus­triels par­te­naires d’Air­bus, le Fran­çais Aero­spa­tiale, l’Al­le­mand DASA et l’Es­pa­gnol CASA, ont fusion­né l’an­née pré­cé­dente pour créer EADS. En juin 2000, un accord est trou­vé entre EADS et le Bri­tan­nique BAE Sys­tems pour ras­sem­bler tous les actifs indus­triels dans une socié­té unique, Air­bus S.A.S., qu’ils détien­dront à hau­teur de 80 % et 20 % res­pec­ti­ve­ment. La socié­té a son siège à Tou­louse, son mana­ge­ment est inter­na­tio­nal, et sa pré­si­dence est confiée à Noël For­geard, coau­teur de cet article.

La nou­velle socié­té, dont la ges­tion finan­cière et indus­trielle est désor­mais tota­le­ment inté­grée, est enfin capable de lan­cer son pro­jet le plus ambi­tieux : l’A380.

Chaîne de mon­tage de l’A380. © AIRBUS S.A.S. 2005

De l’A3XX à l’A380

Des concepts de très gros-por­teurs sont étu­diés par Air­bus depuis la fin des années 1980. En 1992, Boeing par­vient à entraî­ner les par­te­naires d’Air­bus dans une étude conjointe sans len­de­main, dite VLCT (Very Large Com­mer­cial Trans­port). Mais il s’a­git sur­tout de retar­der toute concur­rence au B747. En 1995, cette coopé­ra­tion est dénon­cée, et Air­bus rend public un concept de famille pou­vant trans­por­ter de 550 à 800 pas­sa­gers, l’A3XX. La réac­tion posi­tive des com­pa­gnies aériennes abou­tit à la créa­tion de la » Large Air­craft Divi­sion » de l’a­vion­neur, diri­gée par l’Al­le­mand Jür­gen Thomas.

A380 de trois quarts face. © AIRBUS S.A.S. 2005

Un très impor­tant tra­vail de pré­dé­ve­lop­pe­ment (le plus impor­tant dans l’his­toire de la socié­té) per­met d’at­teindre une matu­ri­té suf­fi­sante pour que les deux action­naires auto­risent le lan­ce­ment com­mer­cial en juin 2000. Plu­sieurs com­mandes impor­tantes, dont celle de la com­pa­gnie de réfé­rence Sin­ga­pore Air­lines, per­mettent un lan­ce­ment indus­triel défi­ni­tif en décembre 2000. Le nom de l’ap­pa­reil est alors chan­gé en A380.

L’A380 répond à la très forte aug­men­ta­tion du tra­fic sur les routes aériennes les plus fré­quen­tées du monde. La ver­sion de base pour­ra empor­ter 555 pas­sa­gers (alors que la capa­ci­té du B747 est de 413 pas­sa­gers). Il pour­ra fran­chir sans escale 15 000 kilo­mètres, et son coût d’ex­ploi­ta­tion au siège sera infé­rieur de 15 à 20 % à celui du B747 : un avan­tage déter­mi­nant pour les com­pa­gnies et leurs clients. Enfin, l’A380 sera très net­te­ment moins bruyant que le B747, ce qui lui per­met­tra de décol­ler la nuit de Londres Hea­throw, alors que le B747 n’est pas auto­ri­sé à le faire.

Tech­no­lo­gi­que­ment, l’A380 reprend et étend toutes les inno­va­tions de la famille Air­bus : com­mandes de vol élec­triques, cais­son cen­tral de voi­lure en com­po­site à fibres de car­bone, réseau élec­trique à fré­quence variable, sys­tème hydrau­lique à très haute pres­sion, action­neurs de vol élec­tro­hy­drau­liques… Objec­tifs : gain de masse, réduc­tion des coûts de main­te­nance, fia­bi­li­té accrue.

L’A380 est un grand pro­gramme de coopé­ra­tion, qui asso­cie de nom­breux par­te­naires » à risques » (qui inves­tissent dans les dépenses non récur­rentes du pro­gramme, donc sont asso­ciés à son suc­cès d’en­semble), aus­si bien en Europe (Laté­coère, Mes­sier Dow­ty, Thales, Saab…) qu’aux États-Unis (Goo­drich, Honey­well…) et ailleurs dans le monde (Japon, Malaisie…).

2001–2005 : du 11 septembre au premier vol de l’A380

Air­bus com­mence le xxi^e siècle dans un contexte très favo­rable : un car­net de com­mandes bien rempli,
l’A380 en plein déve­lop­pe­ment et atti­rant de nou­veaux clients… mais tou­jours der­rière Boeing : l’A­mé­ri­cain a livré 620 avions en 1999, et encore près de 500 en 2000 et 2001, alors que l’Eu­ro­péen n’est mon­té – c’est tout de même son record – qu’à 325 livrai­sons annuelles.

A380 au décol­lage.  © AIRBUS S.A.S. 2005

Le drame du 11 sep­tembre 2001 vient brus­que­ment frap­per les États-Unis, avec une réper­cus­sion immé­diate sur le tra­fic aérien, qui chute for­te­ment, plon­geant les com­pa­gnies aériennes dans une crise pro­fonde. Elles ne com­mencent à s’en rele­ver que pour être à nou­veau affec­tées par la guerre en Irak et l’é­pi­dé­mie de SARS, en 2003, puis par l’aug­men­ta­tion du prix du pétrole en 2004.

Cette situa­tion affecte bien sûr le besoin d’ac­qui­si­tion de nou­veaux appa­reils. Air­bus fait preuve dans la crise d’une rési­lience supé­rieure à celle de Boeing : les livrai­sons annuelles sont sta­bi­li­sées à un peu plus de 300 appa­reils, alors que Boeing passe, depuis son som­met supé­rieur à 600, à 285 appa­reils livrés en 2003.

Cette chute s’ac­com­pagne de plu­sieurs dizaines de mil­liers de licenciements.

Alors même que le dol­lar s’af­fai­blit face à l’eu­ro, et que les coûts de déve­lop­pe­ment de l’A380 sont à leur maxi­mum, son construc­teur aug­mente signi­fi­ca­ti­ve­ment sa pro­fi­ta­bi­li­té et ses liquidités.
Ce bon com­por­te­ment en période dif­fi­cile s’ex­plique par cer­tains fac­teurs de fond : la plus grande moder­ni­té des pro­duits ; la proxi­mi­té avec les clients qui per­met de leur pro­po­ser des solu­tions adap­tées de ges­tion de crise ; l’in­ven­ti­vi­té des équipes, qui a per­mis de mener à bien un grand pro­gramme d’a­mé­lio­ra­tion de l’ef­fi­ca­ci­té et de réduc­tion de coûts (1,5 mil­liard d’eu­ros annuels).

Des fac­teurs conjonc­tu­rels, qui ne se répé­te­ront pas for­cé­ment, ont aus­si joué : le haut niveau du dol­lar au début des années 2000, qui a per­mis de mettre en place une cou­ver­ture de change favo­rable pour la plus grande par­tie de la décen­nie ; la forte crois­sance de la cadence de livrai­sons pré­vue en 2001–2002, qui a per­mis un » atter­ris­sage » de la pro­duc­tion à un niveau pra­ti­que­ment constant.

Durant cette période, l’A380 a conti­nué à atti­rer de nou­veaux clients. Jus­qu’au début juin 2005, 15 com­pa­gnies ont pas­sé 154 com­mandes fermes. Le déploie­ment d’un pro­ces­sus de pro­duc­tion à tra­vers toute l’Eu­rope a exi­gé la construc­tion d’ins­tal­la­tions de très grande taille, en par­ti­cu­lier l’u­sine d’as­sem­blage Jean-Luc Lagar­dère à Tou­louse, qui porte le nom d’un des prin­ci­paux arti­sans de la créa­tion d’EADS, la créa­tion de la socié­té inté­grée Air­bus et la déci­sion de lan­ce­ment de l’A380. Il a aus­si fal­lu conce­voir et déployer un sys­tème de trans­port spé­ci­fique, par voie mari­time et terrestre.

L’É­tat fran­çais et les col­lec­ti­vi­tés ter­ri­to­riales concer­nées ont col­la­bo­ré de façon exem­plaire pour mettre en place entre Bor­deaux et Tou­louse un iti­né­raire de trans­port rou­tier à très grand gaba­rit qui est uti­li­sé depuis avril 2004 pour le trans­port des sec­tions de fuse­lage et des voi­lures jus­qu’à Toulouse.

L’A380 a effec­tué son pre­mier vol le 27 avril 2005. Son déve­lop­pe­ment se pour­suit de façon satis­fai­sante, et sa mise en ser­vice com­mer­cial, avec Sin­ga­pore Air­lines, aura lieu en 2006.

Au-des­sus des Pyré­nées. © AIRBUS S.A.S. 2005‑H. GOUSSÉ

2005 et au-delà : regard vers le futur

La socié­té Boeing, qui avait connu de sérieuses dif­fi­cul­tés ces dix der­nières années, est de retour : après avoir » digé­ré » la baisse de ses livrai­sons, l’in­dus­triel amé­ri­cain a lan­cé son pre­mier avion nou­veau depuis qua­torze ans, le B787, un avion de moyenne capa­ci­té à long rayon d’ac­tion. Une habile cam­pagne cen­trée sur le carac­tère inno­vant de l’ap­pa­reil a per­mis à Boeing d’en­re­gis­trer un nombre signi­fi­ca­tif d’in­ten­tions de com­mandes. En 2005, l’a­gres­si­vi­té com­mer­ciale de Boeing est éga­le­ment mani­feste dans toutes les cam­pagnes, qu’elles concernent les courts ou les longs courriers.

L’a­vion­neur euro­péen se doit de faire les efforts néces­saires pour main­te­nir sa posi­tion, acquise depuis deux ans, de lea­der mon­dial de l’a­via­tion com­mer­ciale. L’o­bli­ga­tion d’a­mé­lio­ra­tion conti­nue de la qua­li­té des pro­duits et celle de maî­trise des coûts vont de soi, d’au­tant plus que la concur­rence pro­met de res­ter très vive, et qu’il faut être en mesure de faire face à un dol­lar dura­ble­ment faible. Il en va de même de la garan­tie d’un très haut niveau de sécu­ri­té. Mais des efforts par­ti­cu­liers sont indis­pen­sables dans deux domaines :

• l’é­vo­lu­tion du por­te­feuille de pro­duits pour qu’il » colle » au mar­ché ; l’A380 est là pour répondre au besoin de trans­port de masse entre les grands » hubs » mon­diaux ; l’A330 et l’A340, et demain le nou­vel A350 face au Boeing 787, per­mettent de satis­faire la demande de liai­sons » point à point « . La recherche du pro­grès tech­no­lo­gique doit aus­si être pour­sui­vie pour se tra­duire en avions plus légers, plus per­for­mants, plus res­pec­tueux de l’en­vi­ron­ne­ment en termes de bruit et d’émissions ;

• Air­bus doit réus­sir à étendre son réseau de col­la­bo­ra­tions, en par­ti­cu­lier dans les pays où les mar­chés sont très pro­met­teurs, comme la Chine ou l’Inde. Il y a là une clé pour assu­rer le suc­cès des déve­lop­pe­ments futurs, et asseoir des posi­tions com­mer­ciales favo­rables à long terme.

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Dans l’in­dus­trie, aucune situa­tion ne peut être consi­dé­rée comme acquise. Face aux fluc­tua­tions du mar­ché et à l’a­gres­si­vi­té de la concur­rence amé­ri­caine, Air­bus doit prou­ver qu’il conserve son enthou­siasme et son esprit de » chal­len­ger « , fait d’in­ven­ti­vi­té, de sou­plesse et de rigueur. C’est ce à quoi s’at­tachent aujourd’­hui les diri­geants d’Air­bus et EADS.

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