Une composante indispensable du mix énergétique

Pour assu­rer sa com­pé­ti­ti­vi­té dans le long terme, un four­nis­seur d’éner­gie se trouve aujourd’­hui confron­té à de mul­tiples défis : aug­men­ter ses capa­ci­tés de pro­duc­tion pour confor­ter sa place sur le mar­ché, prendre en compte les contraintes envi­ron­ne­men­tales et les évo­lu­tions régle­men­taires qui en découlent, tenir compte des cycles de vie des inves­tis­se­ments, trou­ver le bon équi­libre entre les diverses com­po­santes du mix énergétique…

Pour un four­nis­seur d’éner­gie, le mix éner­gé­tique com­pre­nant l’éner­gie nucléaire, comme les éner­gies renou­ve­lables, est, dans un contexte hau­te­ment incer­tain sur le prix des éner­gies fos­siles et du CO₂, la meilleure solu­tion pour garan­tir avec constance la four­ni­ture d’élec­tri­ci­té à un prix com­pé­ti­tif, et pour contri­buer à la limi­ta­tion des rejets de gaz à effet de serre. Mais cette option est lourde de conséquences.

Trois défis majeurs
En matière d’énergie, le monde et l’Europe sont aujourd’hui confron­tés à des défis majeurs. Le pre­mier est de répondre à une demande glo­bale d’énergie qui aug­men­te­ra dans les années futures, mal­gré les pro­grès qu’il faut attendre en matière d’économies d’énergie. Le deuxième est d’atteindre l’objectif de réduc­tion des émis­sions de CO2 de 20 % à l’horizon 2020, défi­ni par l’Union euro­péenne, et plus géné­ra­le­ment de par­ti­ci­per à la lutte contre le réchauf­fe­ment cli­ma­tique. Le troi­sième est de four­nir cette éner­gie à des prix qui ne péna­lisent pas le déve­lop­pe­ment éco­no­mique. Le tout dans un contexte mar­qué par la néces­si­té de renou­ve­ler le parc de pro­duc­tion exis­tant, notam­ment en Europe, et donc de prendre des enga­ge­ments pour plu­sieurs décen­nies, et par une ten­sion conti­nue sur les prix des hydro­car­bures et de l’énergie en général.

La pre­mière implique de dis­po­ser de fortes com­pé­tences dans un domaine où l’ac­qui­si­tion d’un savoir-faire recon­nu et d’une véri­table » culture » requiert des années, voire des décen­nies. Car on ima­gine mal un gou­ver­ne­ment auto­ri­ser l’ins­tal­la­tion ou la ges­tion de réac­teurs nucléaires à un indus­triel qui n’au­rait pas fait ses preuves. Les pion­niers du nucléaire dis­posent d’un avan­tage capi­tal : une réelle cré­di­bi­li­té repo­sant sur de fortes com­pé­tences tant à l’a­mont (ingé­nie­rie, achat, exploi­ta­tion, main­te­nance) qu’à l’a­val (ges­tion des déchets, déman­tè­le­ment) de cette filière de production.

La seconde est de dis­po­ser de la sur­face finan­cière suf­fi­sante pour sup­por­ter des inves­tis­se­ments ayant une double carac­té­ris­tique : leur impor­tance et leur durée d’amortissement.

Autre consé­quence : dans de nom­breux cas, la construc­tion et la ges­tion de réac­teurs ou de parcs de réac­teurs impliquent des par­te­na­riats. Ceux-ci ont de mul­tiples avan­tages : par­tages des inves­tis­se­ments, apports en savoir-faire, attrac­ti­vi­té des consor­tiums vis-à-vis des déci­deurs poli­tiques… Ce type d’al­liance n’est pos­sible que si le pro­duc­teur est un par­te­naire pré­sen­tant de forts atouts. Dans ce cas, il peut négo­cier des moda­li­tés lui per­met­tant de garan­tir ses marges de manoeuvre ultérieures.

Enfin, dans un mar­ché lar­ge­ment mon­dia­li­sé, les opé­ra­teurs majeurs se doivent d’a­voir une stra­té­gie à l’é­chelle de la planète.

De grands besoins en personnel qualifié

Tout d’a­bord, il faut assu­rer le rem­pla­ce­ment du per­son­nel qui a démar­ré les cen­trales, recru­té mas­si­ve­ment il y a vingt-cinq ou trente ans, ain­si que la néces­saire trans­mis­sion des com­pé­tences. Ensuite, il faut recru­ter, for­mer et mettre en place les équipes qui assu­re­ront le sui­vi des nou­veaux chan­tiers et celles qui assu­re­ront l’ex­ploi­ta­tion des nou­velles tranches : il faut 200 per­sonnes pour suivre un pro­jet de 3^e géné­ra­tion et 500 pour l’exploiter.

Les besoins en per­son­nel couvrent aus­si l’ac­ti­vi­té recherche et déve­lop­pe­ment. Il est vrai que, pour un exploi­tant, la recherche fon­da­men­tale n’entre pas dans son cœur de métier. Ses acti­vi­tés de recherche sont liées à des appli­ca­tions rela­ti­ve­ment immé­diates et moti­vées par l’a­mé­lio­ra­tion conti­nue de la sûre­té et de la per­for­mance en exploi­ta­tion. Elles incluent en par­ti­cu­lier le déve­lop­pe­ment et l’im­plan­ta­tion de nou­veaux outils métho­do­lo­giques ou de simulation.

Concertation et transparence

Les mots clés vis-à-vis du public : dia­logue, écoute et transparence

Une condi­tion essen­tielle du main­tien et du déve­lop­pe­ment de l’éner­gie nucléaire est son accep­ta­tion. C’est éga­le­ment le cas de nom­breuses autres tech­no­lo­gies et des équi­pe­ments comme l’éo­lien, le char­bon ou les lignes élec­triques haute ten­sion. Dans ce contexte, une impor­tance toute par­ti­cu­lière doit être don­née au débat par­ti­ci­pa­tif en infor­mant lar­ge­ment le public sur l’éner­gie en géné­ral et le nucléaire en par­ti­cu­lier. Les mots clés de cette atti­tude sont : dia­logue, écoute et trans­pa­rence. Enfin, aucune déci­sion d’im­plan­ta­tion d’une nou­velle ins­tal­la­tion nucléaire ne peut être prise sans concer­ta­tion avec les dif­fé­rents acteurs natio­naux et locaux concer­nés et sans une large infor­ma­tion de la popu­la­tion, notam­ment par sa par­ti­ci­pa­tion aux débats publics.

GDF SUEZ, acteur du nucléaire

Le mix de pro­duc­tion élec­trique du Groupe en Europe : 20,5 % de nucléaire, 20 % d’éner­gies renou­ve­lables, 24,3 % pour les tur­bines gaz-vapeur et 21,8 % pour les cen­trales ther­miques clas­siques. Le parc de pro­duc­tion mon­dial de GDF SUEZ est de 60 000 MW avec quelque 265 TWh pro­duits annuellement.

GDF SUEZ pos­sède et exploite sept uni­tés nucléaires en Bel­gique et dis­pose de par­ti­ci­pa­tions dans les cen­trales nucléaires fran­çaises de Chooz et Tri­cas­tin à hau­teur de 1 209 MW, soit l’é­qui­valent d’une tranche nucléaire. Des pro­jets pour de nou­veaux inves­tis­se­ments sont en négo­cia­tion, le plus géné­ra­le­ment en par­te­na­riat : France, Rou­ma­nie, Royaume-Uni, Abu Dha­bi… Plus glo­ba­le­ment, GDF SUEZ sou­haite déve­lop­per sa pré­sence et ses capa­ci­tés de pro­duc­tion nucléaire d’élec­tri­ci­té dans les régions du monde où le Groupe est déjà for­te­ment pré­sent. L’ob­jec­tif est de déte­nir et d’ex­ploi­ter hors d’Eu­rope une capa­ci­té nucléaire signi­fi­ca­tive à l’é­chéance 2020, dans des pays s’en­ga­geant à déve­lop­per une éthique et un cadre de res­pon­sa­bi­li­té en matière de sûreté.

Depuis 2007, GDF SUEZ est enga­gé, par ailleurs, dans des accords de recherche sur les acti­vi­tés nucléaires avec le Com­mis­sa­riat à l’éner­gie ato­mique fran­çais (CEA) et le SCK-CEN belge.
Atti­rer et rete­nir les talents humains consti­tuent un enjeu pri­mor­dial. Pour ce faire, GDF SUEZ a lan­cé en 2006 le » Nuclear Trai­nees Pro­gram » (NTP), une démarche ori­gi­nale de recru­te­ment et de for­ma­tion d’un an qui per­met aux ingé­nieurs juniors embau­chés de deve­nir des géné­ra­listes du nucléaire, tout en se créant un solide réseau en interne et en déve­lop­pant com­pé­tences tech­niques et com­por­te­men­tales. La com­bi­nai­son entre for­ma­tion pra­tique et stages sur dif­fé­rents sites per­met d’embrasser lar­ge­ment les métiers du nucléaire.

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