Une initiative européenne pour valoriser les atouts des PME

Après avoir par­ti­ci­pé, comme entre­pre­neur diri­geant ou consul­tant, au déve­lop­pe­ment de nom­breuses entre­prises ita­liennes et fran­çaises, Jacques Barache a obser­vé les dif­fi­cul­tés majeures que ren­contrent aujourd’­hui les entre­prises de toutes tailles et s’est convain­cu que les PME pos­sèdent les meilleurs atouts pour les sur­mon­ter. Encore faut-il que ces atouts puissent être cor­rec­te­ment joués. À cet effet, Jacques Barache a lan­cé en 1996 un Forum inter­na­tio­nal pour la moyenne et petite entre­prise, où sont enga­gées des asso­cia­tions repré­sen­ta­tives des entre­prises fran­çaises, suisses et ita­liennes. Il est par ailleurs l’un des fon­da­teurs de l’AIMVER.

Quatre défis majeurs à relever

Les pro­blèmes de stra­té­gie et de ges­tion que ren­contrent les entre­prises dans le contexte de l’é­vo­lu­tion éco­no­mique mon­diale font, à juste rai­son, l’ob­jet de nom­breuses réflexions de grande qua­li­té. Mais l’ac­cent est rare­ment mis sur quelques dif­fi­cul­tés fon­da­men­tales qui s’op­posent à la réso­lu­tion des autres pro­blèmes. Nous allons en exa­mi­ner quatre, en mon­trant les atouts res­pec­tifs de la grande entre­prise et de la moyenne ou petite entre­prise (MPE) pour y faire face.

Maî­tri­ser la com­plexi­té est deve­nu un casse-tête pour les chefs d’en­tre­prise – et pro­gres­si­ve­ment pour tous leurs col­la­bo­ra­teurs – sous l’ef­fet de l’im­bri­ca­tion des tech­niques, la diver­si­té des mar­chés acces­sibles, l’om­ni­pré­sence du social, la jungle des fiscalités.

Face à cette dif­fi­cul­té, l’en­tre­prise est guet­tée par deux dangers :

• la « ter­rible sim­pli­fi­ca­tion » (1) qui consiste à igno­rer les nom­breuses inter­ac­tions qui carac­té­risent une situa­tion : les déci­deurs qui s’y adonnent impres­sionnent par la clar­té de leur dis­cours et la rapi­di­té de leurs déci­sions, comme si tout était simple et connu ; les Fran­çais aiment ça ;
• l’autre dan­ger, c’est la « fuite dans l’u­to­pie », c’est-à-dire la recherche, avec ardeur, convic­tion, obs­ti­na­tion, d’une solu­tion qui en fait n’existe pas. On croit la trou­ver en per­fec­tion­nant sans cesse les outils de ges­tion et les modes opé­ra­toires : mais on ne fait que répondre à la com­plexi­té par la complication.

Cette deuxième déviance est très fré­quente dans la grande entre­prise : les tech­niques du mana­ge­ment four­nissent des règles, des check-lists, des sys­tèmes d’in­for­ma­tions dont les mana­gers sérieux et appli­qués sont très friands. C’est nor­mal qu’il en soit ain­si, car l’im­pro­vi­sa­tion et l’a­dap­ta­tion flexible n’y sont pas – ou dif­fi­ci­le­ment – pra­ti­cables, et si le déci­deur n’a pas de che­min tra­cé pour trou­ver la solu­tion, il est désarmé.

Dans la MPE c’est dif­fé­rent. Le Patron peut se per­mettre de dire au départ « je ne sais pas ». Il va par­ler avec ses col­la­bo­ra­teurs, bavar­der sur le ter­rain avec les ouvriers, ques­tion­ner les ven­deurs, sans trop se sou­cier des étages hié­rar­chiques. De la sorte, il intègre les infor­ma­tions utiles pour sai­sir la com­plexi­té de la situa­tion et pour décou­vrir, plus intui­ti­ve­ment qu’a­na­ly­ti­que­ment, la voie ori­gi­nale qui per­met d’y répondre.

À cet égard il est très ins­truc­tif d’ob­ser­ver, à l’oc­ca­sion d’un sémi­naire de for­ma­tion, com­bien un diri­geant de grande entre­prise est mal à l’aise lors­qu’il se trouve en mino­ri­té, par­mi un groupe de patrons de MPE qui dis­cutent de leurs démarches dans diverses situa­tions complexes.

Quant à la ten­ta­tion de sim­pli­fi­ca­tion abu­sive, aucun déci­deur impul­sif n’en est tout à fait pro­té­gé. Celui qui, à la tête d’une MPE, est en contact per­ma­nent avec toutes les facettes de la réa­li­té en per­çoit vite l’in­con­ve­nance, et s’il est ten­té une fois, la sanc­tion arri­ve­ra vite.

Dans les grandes orga­ni­sa­tions, c’est cha­cun des spé­cia­listes qui a des oeillères sim­pli­fi­ca­trices lui don­nant l’im­pres­sion de « voir la solu­tion » ; la déci­sion est donc sou­vent le résul­tat d’un arbi­trage plus que d’une syn­thèse originale.

Per­ce­voir les attentes de l’en­vi­ron­ne­ment – clients, concur­rents, asso­ciés, per­son­nel, tech­no­logues – est la condi­tion néces­saire pour se pla­cer sur de bons axes.

Para­doxa­le­ment, mal­gré le déve­lop­pe­ment de l’in­for­ma­tique et la crois­sance des dépenses de mar­ke­ting, ces attentes sont encore mal per­çues par un grand nombre d’en­tre­prises qui se pola­risent presque exclu­si­ve­ment sur la réduc­tion des coûts, et se contraignent à dégrais­ser, débau­cher, ser­rer les écrous…

À l’in­verse, d’autres entre­prises de la même branche d’ac­ti­vi­té – même dans la chaus­sure et la confec­tion -, qui ont mieux per­çu les attentes du mar­ché et les modes de péné­tra­tion pos­sibles, peuvent com­bi­ner l’i­né­vi­table effort sur le prix de revient avec une offre et une orga­ni­sa­tion nou­velle qui leur assurent une réelle prospérité.

Elles ont fait une lec­ture fine de l’en­vi­ron­ne­ment, avec une infor­ma­tion bien sélec­tion­née, et per­çu de très nom­breux signaux – dont cer­tains très faibles – qui les ont mises sur la voie d’o­pé­ra­tions réussies.

La MPE est capable de s’in­té­res­ser avec pas­sion à son envi­ron­ne­ment, à ses pro­duits, ses mar­chés, ses tech­no­lo­gies. Dans l’ef­fort d’é­coute des signaux faibles, l’en­semble du per­son­nel peut s’im­pli­quer : si l’exemple vient d’en haut tous ceux qui détiennent des infor­ma­tions signi­fiantes et des rela­tions exté­rieures uti­li­sables contri­buent spon­ta­né­ment à la recherche de bonnes solu­tions. C’est ain­si que les petites entre­prises des régions indus­trieuses d’I­ta­lie par­viennent à des réus­sites impres­sion­nantes, sans appa­reils d’en­quête ni d’ex­plo­ra­tion très lourds.

Mobi­li­ser les éner­gies du per­son­nel et des par­te­naires qui par­ti­cipent au com­bat de l’en­tre­prise est le secret com­mun à toutes les réus­sites. Or mal­gré les efforts labo­rieux et intel­li­gents qui ont été dépen­sés, par­ti­cu­liè­re­ment dans les grandes entre­prises, pour la ges­tion des res­sources humaines, le per­son­nel employé est dans sa majo­ri­té très peu mobi­li­sé pour la réus­site éco­no­mique et sociale de son entre­prise (2). Le fond des choses est que la pola­ri­sa­tion sur la réduc­tion des coûts, donc des effec­tifs, n’est pas com­pa­tible avec le déve­lop­pe­ment de la moti­va­tion. On a beau invo­quer le pro­grès tech­nique, la néces­saire pro­duc­ti­vi­té, la concur­rence mon­diale, la guerre éco­no­mique : un sala­rié qui se demande s’il fera par­tie du pro­chain « plan de restruc­tu­ra­tion » ne peut pas avoir envie de par­tir à l’assaut.

Quand cette menace n’existe pas – c’est-à-dire dans les entre­prises qui s’in­gé­nient à com­pen­ser les « gains de pro­duc­ti­vi­té » par des pous­sées d’ac­ti­vi­tés nou­velles – la mobi­li­sa­tion des éner­gies peut être considérable.

Or la pres­sion pour cette poli­tique d’ef­fec­tifs non décrois­sants est très forte dans les PME. Certes elle peut conduire à des ajus­te­ments d’ef­fec­tifs trop tar­difs – qui sus­citent immé­dia­te­ment des pertes – mais sur­tout, elle déclenche des sug­ges­tions et des pro­jets nou­veaux rapi­de­ment mis en oeuvre. Cha­cun y est conscient d’a­voir dans cette affaire sa part de res­pon­sa­bi­li­té et un pou­voir de pro­po­si­tion. Dans ce nou­veau contexte la logique des coûts mini­ma et la recherche des hautes pro­duc­ti­vi­tés changent de nature. On est dans un autre univers.

Savoir se connec­ter avec le pou­voir poli­tique n’est pas tou­jours per­çu comme une néces­si­té et c’est pour­tant indispensable.

Le « rôle du poli­tique » est d’ob­te­nir que les popu­la­tions puissent vivre ensemble. Cela concerne prin­ci­pa­le­ment la sécu­ri­té, la jus­tice, la police, la soli­da­ri­té, la pro­tec­tion (mili­taire, éco­no­mique, aux fron­tières, etc.), l’é­du­ca­tion des jeunes.

Le rôle de l’en­tre­pre­neur c’est la créa­tion des richesses sous forme de biens et ser­vices pour satis­faire les besoins sol­vables de la population.

L’in­ter­face entre le poli­tique et la créa­tion des richesses com­prend la fis­ca­li­té, la mon­naie, le chô­mage, les régle­men­ta­tions, la pro­tec­tion éco­no­mique, l’ap­pren­tis­sage dans l’en­tre­prise. Or les hommes poli­tiques se limitent géné­ra­le­ment à leurs vieilles recettes : sub­ven­tions, dégrè­ve­ment fis­caux, aides finan­cières. Pour obte­nir de meilleurs résul­tats, notam­ment en matière d’emploi, leur coopé­ra­tion avec l’en­tre­prise et la popu­la­tion doit aller plus loin et sor­tir du pur économique.

Au niveau des grandes entre­prises, il existe des pra­tiques tri­an­gu­laires clas­siques entre le gou­ver­ne­ment cen­tral, les grands syn­di­cats patro­naux d’en­tre­prises et les grands syn­di­cats de travailleurs.

Au niveau des MPE, les gou­ver­ne­ments cen­traux sont para­ly­sés par la mul­ti­tude des inter­lo­cu­teurs dis­per­sés sur l’en­semble du ter­ri­toire natio­nal. C’est donc loca­le­ment que le « vivre ensemble » peut se construire. Le sens de la soli­da­ri­té y est plus spontané :

• l’homme poli­tique peut apprendre à décou­vrir la MPE, les impé­ra­tifs de sa pros­pé­ri­té et les inter­fé­rences entre écoles, habi­tats, fis­ca­li­té, appren­tis­sage, embauche…
• de son côté l’en­tre­pre­neur doit exer­cer son influence pour une bonne uti­li­sa­tion de l’argent public, pour des pra­tiques effi­caces concer­nant l’a­mé­na­ge­ment ter­ri­to­rial, la soli­da­ri­té locale, les aides financières.

Une telle coopé­ra­tion fonc­tionne dans cer­tains sec­teurs géo­gra­phiques, elle peut se géné­ra­li­ser si, de part et d’autre, on est convain­cu de son importance.

Pour valoriser les atouts potentiels des MPE

Ce poten­tiel est déjà une réa­li­té pour un cer­tain nombre d’en­tre­prises tout à fait à la hau­teur de leur voca­tion. Mais il faut recon­naître que la majo­ri­té des MPE ont besoin d’être sou­te­nues sur deux points majeurs :
– la recon­nais­sance par leur envi­ron­ne­ment de leur impor­tance et de leur spécificité,
– la capa­ci­té de leurs diri­geants à élar­gir leur champ de vision. C’est sur cha­cun de ces points que des ini­tia­tives nou­velles doivent être prises.

Figure emblé­ma­tique du Valais suisse où est né le Forum inter­na­tio­nal des PME.

1) La reconnaissance des MPE

Que ce soit dans leurs rela­tions avec les médias, avec les admi­nis­tra­tions ou avec les grandes entre­prises don­neurs d’ordre, les MPE ont long­temps été trai­tées en mino­ri­taires. Les régle­men­ta­tions éco­no­miques, fis­cales, sociales, tiennent encore très peu compte de leur mode de fonc­tion­ne­ment ; les écoles de mana­ge­ment dif­fusent un ensei­gne­ment et une culture très orien­tés vers les grandes orga­ni­sa­tions ; et la grande presse donne à croire aux jeunes gens qu’ils n’ont d’a­ve­nir pro­fes­sion­nel que dans les entre­prises « mammouth ».

Pour redres­ser cette erreur d’op­tique, des syn­di­cats et asso­cia­tions dédiés aux PME se sont consti­tués (en France citons la CGPME et l’E­THIC) et ont fait avan­cer la recon­nais­sance de leur poids économique.

L’au­dience de ces orga­ni­sa­tions, et des entre­prises qui les man­datent, doit en per­ma­nence être relan­cée, sans ver­ser dans la banale reven­di­ca­tion catégorielle.

À cet effet, il est appa­ru en 1994–1995 que la meilleure relance consis­tait à addi­tion­ner les mes­sages en pro­ve­nance des divers pays d’Eu­rope et à mon­trer ain­si l’u­ni­ver­sa­li­té des valeurs qu’ap­portent les MPE dans le monde actuel.

Un pro­jet a donc été éla­bo­ré avec la par­ti­ci­pa­tion de l’E­THIC en France, de la Fon­da­tion Châ­teau Mer­cier en Suisse (Valais) et d’as­so­cia­tions d’en­tre­prises pour la pro­vince de Lec­co (Ita­lie).

Il en est sor­ti le 1^er jan­vier 1996 le Forum inter­na­tio­nal pour la moyenne et petite entre­prise (FIMPE), qui a immé­dia­te­ment éta­bli une liai­son avec la Chambre de com­merce du Bade-Wur­tem­berg pour pré­pa­rer une par­ti­ci­pa­tion alle­mande. Le FIMPE a adop­té le sta­tut d’une fon­da­tion à laquelle par­ti­cipent l’É­tat du Valais et plu­sieurs col­lec­ti­vi­tés locales, fran­çaises et suisses.

La fina­li­té de cette fon­da­tion est de valo­ri­ser les MPE, et de mettre en lumière leurs condi­tions de déve­lop­pe­ment. Elle donne une place privilégiée :

• à la réflexion scien­ti­fique sur la conduite spé­ci­fique des divers modèles de MPE,
• au dia­logue entre hommes poli­tiques et créa­teurs de richesse,
• au redres­se­ment des dérives de la pen­sée éco­no­mique qui portent tort à la petite entreprise,
• aux échanges d’ex­pé­riences inter­na­tio­naux impli­quant les poli­tiques et les entrepreneurs,
• et au total à la construc­tion de l’Eu­rope des entrepreneurs.

La pre­mière mani­fes­ta­tion du Forum, pré­vue à l’au­tomne 1997, est un congrès à Crans-Mon­ta­na (Valais suisse), réunis­sant des chefs d’en­tre­prise euro­péens, des asso­cia­tions d’en­tre­prises et des diri­geants politiques.

2) L’élévation des compétences des chefs d’entreprise

Les patrons des MPE fran­çaises ont, mal­gré leur envi­ron­ne­ment défa­vo­rable, une téna­ci­té remar­quable et une belle capa­ci­té de rebon­dis­se­ment. Mais, sauf excep­tion, leurs entre­prises pla­fonnent vite et la moi­tié d’entre eux n’ont pas d’am­bi­tion de crois­sance. Cela pro­vient pour une large part du niveau rela­ti­ve­ment bas de leur for­ma­tion de base et des faibles pos­si­bi­li­tés de per­fec­tion­ne­ment per­son­nel qui leur sont offertes.

Tout en recon­nais­sant qu’ils auraient beau­coup à apprendre dans le domaine « mana­ge­rial », ils fré­quentent peu les ses­sions de for­ma­tion conti­nue parce que celles-ci répondent mal à leurs attentes, tant par leur conte­nu que par leurs horaires et par l’hé­té­ro­gé­néi­té de leurs par­ti­ci­pants. Depuis une dizaine d’an­nées sont heu­reu­se­ment appa­rus de nou­veaux modes de per­fec­tion­ne­ment, à base d’é­changes d’ex­pé­riences entre confrères, qui ont un meilleur impact.

Les groupes d’é­changes de l’APM (Asso­cia­tion pour le pro­grès du mana­ge­ment) et du CJD (Centre des jeunes diri­geants) sont les plus connus.

Mais au total, moins de 10 % des chefs d’en­tre­prise ouverts à la for­ma­tion sont tou­chés. Le mou­ve­ment doit donc être accé­lé­ré et le Forum MPE se doit bien évi­dem­ment d’y contribuer.

D’où le pro­jet d’un Ins­ti­tut euro­péen pour les diri­geants de MPE, qui appor­te­ra aux groupes d’é­changes exis­tants des pos­si­bi­li­tés d’é­lar­gis­se­ment aux expé­riences étran­gères, et pro­po­se­ra aux chefs d’en­tre­prise des ouver­tures com­plé­men­taires sur les pro­blèmes com­muns à toutes les entre­prises euro­péennes (notam­ment ceux que nous avons évo­qués dans la pre­mière par­tie de cet article).

La forme et le conte­nu pré­cis des apports de cet Ins­ti­tut décou­le­ront des enquêtes et des réflexions qui seront orga­ni­sées dans les pro­chains mois avec les entre­prises et les asso­cia­tions adhé­rant au Forum.

Pour des rai­sons pra­tiques, il est d’ores et déjà pré­vu de faire appel, pour les deux tiers des thèmes de per­fec­tion­ne­ment, aux tech­niques de l’en­sei­gne­ment à dis­tance, et pour un tiers à des ren­contres entre chefs d’en­tre­prise. Cette for­mule uti­li­se­ra l’ap­ti­tude des entre­pre­neurs à se prendre en charge eux-mêmes et à pro­gres­ser en auto-appren­tis­sage sans pour autant être isolés.

Pour l’Europe des entrepreneurs

Beau­coup de bonnes ini­tia­tives ont été prises en France, depuis une ving­taine d’an­nées, pour valo­ri­ser les MPE et pour sus­ci­ter des entre­pre­neurs dotés des moyens de for­ma­tion nécessaires.

Des actions ana­logues ont été lan­cées dans d’autres pays d’Eu­rope, et mal­gré la diver­si­té des situa­tions, il appa­raît que l’ad­di­tion de toutes ces ini­tia­tives est pos­sible. Les mes­sages qui en résul­te­ront gagne­ront en richesse de conte­nu et en force de percussion.

Les valeurs que pro­pulsent les MPE – esprit d’en­tre­prise, indé­pen­dance, soli­da­ri­té d’é­quipe – repren­dront pro­gres­si­ve­ment la place qu’elles méritent. L’é­di­fi­ca­tion d’un Forum des MPE euro­péennes, dou­blé d’un Ins­ti­tut de pro­mo­tion et de for­ma­tion, arrive au bon moment pour réa­li­ser cette mise en com­mun des valeurs et des savoir-faire des MPE, et pour pré­pa­rer ain­si une Europe dont on ne parle pas assez : celle des entre­pre­neurs.

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(1) Cette expres­sion se trouve en fran­çais dans plu­sieurs textes amé­ri­cains et allemands.
(2) Par­ti­cu­liè­re­ment en France, si l’on en croit H. TADDEI dans Made in France.

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